的威胁。但他们却对此满不在乎，直到有一天发现大部分的市场份额都已被别人
占有，才大梦初醒。
普强公司已经有许多的信息表明，有些有缺陷的产品根本达不到预期的效
果。更为糟糕的是，还可能存在各种潜在的负作用。然而，他们还是忽略这种问
题。例如，关于三唑仑（H a l c i o n），《新闻周刊》引用了一名内行人士的话，
是这样说的：“打消人们对三唑仑安全性的顾虑，已经成为真正的企业政策！”在
另一个事件中，当普强公司发现自己受到别人的攻击时，它将问题定位于“具有
敌意的宣传”，而不是去面对是自己具有缺陷这个事实。
美洲银行的主管拥有大量关于银行业即将解除管制这一事实的信息。然而他
们未能面对这些事实将带来的一个严重后果：在一个失去管制的世界中，银行业
务也会成为商品，银行业务中的旧式额外补贴和文雅的交易将不复存在。直到银
行损失了1 8亿美元以后，他们才完全接受了这个事实。相比之下，富国银行的
。txtsk。
卡尔·赖卡特，一个被他的继任者称为“极端现实主义者”的人，却勇敢地面对
解除管制后将会产生的严重后果。抱歉，银行业同仁们，我们已无法保留银行家
阶级了。我们必须像麦当劳一样，成为对成本和效率斤斤计较的生意人。
事实上，没有证据表明，实现跨越的公司具有比其他公司更好的获取信息的
渠道。根本没有。两类公司得到差不多相同的好的信息。关键不在于更好的信息，
而在于要把信息转换成让人无法忽视的信息。做到这一点的一个有效途径，就是
通过“红旗”机制。请允许我用本人的一个例子来阐明这个做法。当我在斯坦福
商学院采用案例法授课时，我给每个M B A学生一张8英寸×11 。 5英寸的鲜红
的纸板，并作了如下指示：“这是这学期将用的红旗。如果你将红旗举起，整个
课堂将为你而停止。你何时或者如何使用它，是没有限制的。最终的决定权掌握
在你手中。你可以用它来发表评论，谈论个人经验，进行分析，对教授提出反对
意见，对一位嘉宾C E O质疑，回答同学提出的问题，提出建议等等。只要你愿
意，什么都可以。无论你怎样使用红旗，都不会有人来惩罚你。这学期中，红旗
只能被使用一次。你手中的红旗是不可转让的，你不可以把它送给别人或者转卖
给他人。”
有了红旗，我也无法确切地知道每天的课堂上将会发生什么事情。有一次，
一个学员用她手中的红旗来发表意见：“柯林斯教授，我认为你今天正在进行一
次毫无效果的教学工作。
你用太多的问题作为课堂的主导，从而限制了我们独立的思考。
让我们自己来思考吧。”红旗机制使我面对这样一个残酷的现实，那就是我
的提问风格严重阻碍了他人的学习。如果课后对学生进行调查的话，也会给我这
样的信息。但是红旗机制—实时地，在课堂上每个人面前—把教学上有缺陷这样
一个事实，转化成了一个不容我忽视的信息。
我是从布鲁斯·伍尔帕特那里得到有关红旗机制的想法的。布鲁斯·伍尔帕
特在他的花岗岩公司中始创了称为“少付”的有效机制。少付机制给了顾客以极
大的自主权，他们可以根据自己对产品或服务的满意程度，来决定是否付款或者
是支付多少。少付不是一项退款政策，顾客无需返还商品，也无需打电话给花岗
岩公司征得同意。顾客只需在发票上将不满意的项目圈出，并从总价上扣除相应
的数额，然后把剩下的钱付清就行了。当我询问伍尔帕特为什么会创立少付机制
。txtsk。
时，他说：“你可以从对顾客的调查中获得很多的信息，但名目繁多的解释方案
会让你不胜其烦。通过少付机制，你必须把所有精力集中到那些资料中去。你常
常无法察觉顾客的不满，直到你完全失去了他们。少付机制却可以扮演一个早期
警报系统的角色，让你在失去顾客之前就进行及时调整。”
很清楚，一般说来，我们并没有发现“红旗机制”像在实现跨越公司中的少
付机制那样鲜明和具有戏剧性。然而，应助手莱恩·霍南的迫切要求，我还是决
定在这里提及它。霍南曾帮助我做系统的研究，并为另一个研究课题搜集了公司
运行机制方面的许多资料。他坚持认为，如果你是一个先进的第5级领导者，那
么你可能不需要“红旗机制”这样一个强迫性的政策。但是如果你还不是一个第
5级领导者，亦或你具有强硬的个性，那么“红旗机制”将是一个实际而有效的
工具，可以帮你把信息转换成不可忽略的信息，并形成一个注重事实的氛围。
面对残酷现实，保持坚定信念
在2 0世纪6 0年代后期，当宝洁公司进军造纸业时，斯科特纸业（当时的
领头企业）在毫无反抗的情况下就甘居第二，并开始寻求多元化发展。“1 9 7 1
年公司召集分析师开会，这是我所参加的最令人沮丧的会议之一。”一位分析师
说：“管理部门实际上已经丢掉了毛巾业务，却还说我们曾经拥有。”这个一度自
以为是的公司，现在开始正视自己所面临的竞争，但它仍说，“我们这是在逆境
中积累经验。”又强调说，“哦，至少有些人的生意，做得比我们还糟糕。”斯科
特纸业只知道去尽力保护那些已有的东西，而不会进行反击以取得胜利。公司希
望通过把主要市场让给宝洁公司，而自己躲避到B类商品经营中去，以避免遭
到入侵地盘的怪兽的伤害。另一方面，金佰利…克拉克公司却把与宝洁公司的竞
争当做一笔财富，而不是一种累赘。达尔文·史密斯和他的管理队伍，都为能和
最好的公司一争高下而兴奋不已，把这看做使金佰利…克拉克公司更加优秀和强
大的一次机遇。而且公司还把这看做激励公司上下提高竞争力的方法。在一次内
部会议上，达尔文·史密斯站起来，以这样的话作为开场白：“好吧，我希望大
家都站起来，并沉默片刻！”每个人都四处张望，对达尔文接下来要干什么，很
是困惑。难道有人去世了吗？然后，片刻的迷茫之后，他们都站了起来，恭敬地
低头注视双脚。在适当的沉默之后，史密斯抬头望着众人，并以一种肃穆的口吻
说：“刚才是在为宝洁公司默哀！”全场一片哗然。布莱尔·怀特，一位目睹了这
。txtsk。
起事件的董事，这样说：“他用这办法使得公司从上到下都兴奋起来。我们就像
是与巨人歌利亚（G o l i a t h）较量！”后来，韦恩·桑德斯（史密斯的继任者）
向我们表示，与最好的公司进行竞争会带来许多好处：“我们能找到比宝洁公司
更好的对手吗？不可能！我这样说，是因为我们非常尊重他们。他们比我们更强
大，很有才能，营销上也有一手。所有的竞争对手都被他们赶入地狱；只有金佰
利…克拉克公司除外。这是我们引以为豪的事情之一。
斯科特纸业和金佰利…克拉克公司对待宝洁公司的不同反应，给我们带来了
至关重要的观点。当面临严酷的现实时，实现跨越的公司使它们自己更加强大、
更有弹性，而不是变得软弱和丧失信心。兴奋的感觉来自勇敢地面对困镜，并对
自己说：“我们永远不会放弃。我们永不停止抵抗。虽然这可能需要较长的时间，
但是我们总会找到一条成功之路的！”
在结束对克罗格公司罗伯特·阿德斯的采访时，他做了很好的总结，描述了
克罗格团队在长达2 0年的时间里，艰难而自觉改变公司整个系统时的心态：“一
定有某种神灵在保佑我们正在进行的工作！我们有强烈的生存愿望，感到自己是
克罗格公司的一分子。克罗格公司以前就存在，而且还会继续存在下去，甚至是
在我们百年之后。我们将会最终赢得胜利！这可能会花费我们上百年的时间，但
如果是这样的话，我们就坚持一百年不动摇。”
在整个研究调查中，我们想起国际受害者研究协会所做的关于“顽强精神”
的研究。这项研究对各种遭受不幸之人，如癌症患者、战俘、事故受害者等进行
了调查，调查他们遭到的厄运，以及他们如何幸存了下来。他们发现这些人大致
上可以分为三类：遇到不幸就总是垂头丧气者；能够从打击中恢复到以往正常生
活的人；把不幸经历当作动力，使自己变得更强大的人。那些实现跨越的公司就
类似于第三类，具有“顽强的精神”。
当联邦国民抵押协会在1 9 8 0年早期开始它的经济转型时，几乎没有人看
好它会成功，更不必说是卓越了。公司贷款达到5 6 0亿美元，正在亏本。在抵
押上有9 ％的利息收入，却要支付高达1 5 ％的贷款利息。将这个差额乘以基数
5 6 0亿美元，所得的数目实在是不令人乐观。从图表上看，联邦国民抵押协会
除了贷款抵押业务之外，根本无法涉足其他业务。许多人以为联邦国民抵押协会
会密切注视利率的变化趋势—利率上升，则公司亏损；利率下降，则公司赢利—
。txtsk。
也有许多人相信除非政府大幅降低税率，否则联邦国民抵押协会胜算机会很少。
一分析家说：“那将是他们惟一的希望。”
但大卫·麦克斯韦和他的新管理者队伍可不这么看。他们从不动摇自己的信
念，在对他们的采访中，他们自始至终都强调，他们的目的不仅仅是要苟延残喘，
而且要以卓越公司的姿态胜出。利率是一个无法忽视的致命性因素，联邦国民抵
押协会没有办法，只能尽力成为资本市场（虽然抵押有利率风险）上最好的玩家。
麦克斯韦和他的队伍着手新建一套商业模式，包括一系列十分复杂的抵押财务手
段，因而对银行利率的依赖性大为降低。但大多数分析家都对此嗤之以鼻：“当
你的各种贷款高达5 6 0亿美元时，却谈什么上马新项目，无异于开玩笑。”
有人说：“这就像克莱斯勒公司（当时该公司正要求美国联邦贷款保证，以
摆脱破产危机）要从事航天事业一样。”在结束对大卫·麦克斯韦的采访时，我
问他和他的管理队伍，在最为困难的时期，是如何对付这些说三道四的分析家的。
他说：“这不是一个内部的问题，当然我们必须停止做愚蠢的事情，并发明一套
全新的金融策略。但我们从不认为自己会输。
我们把灾难当做一次让克罗格重振雄风的绝佳机会。”
在一次例行的研究讨论会上，一个小组成员评论说，联邦国民抵押协会让她
想起了一个由李·梅杰斯主演的老电视剧《6 0 0万美元富翁》（The Six Million
Dollar Man）。这一电视剧是因一个宇航员而起，他在西南部沙漠上空进行登陆
月球的航天器试飞时，遭受了严重的空难。医生们不仅仅尽力挽救病人而且把他
改造成一个超人，安装了一些原子能的自动化设置，比如功能强大的左眼和机械
化的四肢。同样大卫·麦克斯韦和他的队员们在面对公司正在流血和将死的事实
面前，不是把它作为重组的借口，而是作为让自己成就一番更强大、更有力的事
业的最好机会。循序渐