的研究成果。
无所畏惧的好奇心
经常会有人问我：“是什么促使你从事这些艰巨的研究项目的？”这个问题
问得很好。最基本的答案只有一个：好奇心。选择一个不知答案的问题，然后着
手找答案，没有什么比这更能令我兴奋的了。就好像刘易斯和克拉克那样，爬上
船，向西而行。他们说：“我们不知道在那儿会发现什么，但我们回来时，一定
会把我们的发现告诉你。”这是一种由衷的满足感。在此，我们将向你简要介绍
这次特别的求知之旅。
第一阶段：搜索
带着这个问题，我开始组建研究小组。在本书中，我用“我们”指代整个研
究小组。总共有2 1名成员从事这个项目中所有关键问题的研究工作，通常是每
次4到6人一组。我们的第一个任务就是找出具有图1 。 1中实现从优秀到卓越
跨越模式的公司。为此，我们开始了一项为期6个月的“财务分析”研究。我们
的目标公司必须具备以下基本特征：其累积股票收益率在1 5年内相当于或低于
市场平均水平，此后有一明显的转折点，在随后的1 5年中其累积股票收益率至
少是市场平均水平的3倍。我们之所以选择以1 5年为限，是为了排除如暂时的
成功和一时的运气等干扰因素（因为你不可能一直走运1 5年），而且也超过了
大多数首席执行官的任期（这有助于我们将真正的卓越公司与那些只是拥有卓越
领导人的公司区分开来）。我们之所以采用3倍这一标准，是因为它超出了大多
数公认的卓越公司的业绩。为了说明问题，我们观察到，从1 9 8 5年到2 0 0 0
年以下“侯爵级”公司的平均业绩仅仅超出市场平均的2 。 5倍：3 M、波音、可
口可乐、通用电气、惠普、英特尔、强生、默克、摩托罗拉、百事可乐、宝洁、
沃尔玛和迪斯尼。这些公司决不是等闲之辈。
我们对在1 9 6 5至1 9 9 5年这3 0年中，出现在《财富》5 0 0强排名榜上
的公司进行了系统的搜索和筛选，最终确定了11家实现跨越的公司（对于我们
的搜寻工作，我在附录1 。 1中有详细的说明）。但是，有几点必须在此加以说明：
第一，一个公司表现出的从优秀到卓越的模式必须独立于本行业；倘若整个行业
都是如此，我们就放弃这个公司。第二，我们曾讨论过除了采用累积股票收益率
之外，是否应该采用一些附加的指标，如对社会的影响力或员工的福利。最终我
们还是决定将我们的选择标准限定为从优秀到卓越结果的模式，因为我们无法想
出任何合理、一致的方法，保证我们在根据这些附加标准作出选择时不会带入个
人的偏见。在最后一章里，我将阐述公司价值观和卓越公司长盛不衰之间的关系。
但是整个研究项目的焦点在于，
如何将一个优秀的组织变成一个能创造可持续卓越业绩的组织。
初见这份清单时我们都备感吃惊：谁曾料到联邦国民抵押协会能击败像通用
电气和可口可乐这样的大公司呢？更不会料到沃尔格林会击败英特尔。这份令人
惊奇的清单上列出的公司看似寒酸，却给我们上了重要的一课：即使是在最不可
能的情况下，优秀公司也有可能转变为卓越公司。这一最令人惊奇的发现，引导
我们重新审视我们关于公司卓越性的看法。
第二阶段：与什么相比
接着，我们开始了可能是整个研究过程中最重要的一个步骤：
将实现跨越的公司，与精心挑选出的对照公司作对比。我们的研究中最关键
的问题，并非“这些实现跨越的公司之间有什么共同点”，而是“这些公司有哪
些共同点令它们区别于对照公司”。可以这样想：假设你打算研究奥林匹克运动
会中，是什么令运动员成为金牌得主的。如果你只研究那些金牌得主，你会发现
他们都有教练。但要是再看看奥林匹克运动会上其他从未得过金牌的运动员，我
们会发现他们同样有教练！问题的关键在于，“令金牌得主与那些从未得过金牌
的运动员相区别的根本原因是什么？”
我们共选出了两组对照公司。第一组是“直接对照公司”—指的是在跨越点
与实现跨越的公司在同一行业，拥有相似资源、相同机会，但却未能实现跨越的
公司（有关挑选过程的细节请见附录1 。 2）。第二组是“未能保持卓越的对照公
司”—是指这些公司在短期内实现了从优秀到卓越的跨越，但却未能保持这一发
展势头，不符合持久性的要求（见附录1 。 3）。我们总共挑选了2 8家公司。11
家实现从优秀到卓越跨越的公司（以下称实现跨越的公司），11家直接对照公司
和6家未能保持卓越的对照公司（以下称间接对照公司）。
第三阶段：黑匣子之内
现在，我们将注意力集中到对每个案例进行的深层分析之中。我们收集了过
去5 0年甚至还要早发表的有关这2 8家公司的所有文章。经过系统的分析，我
们将这些资料归入战略、技术、领导等类别。接着，我们采访了实现跨越公司的
大多数主管，他们都在公司跨越期位居要职。我们还进行了一系列大范围的定性
和定量分析：从收购到经理人薪酬，从商业策略到公司文化，从人员裁减到领导
风格，从财务分配比率到管理层的更替，不一而足。所有这些工作，耗费了1 0 。
5人年的心血。我们阅读并系统整理了近6 000篇文章，记录了2 000多页的专
访内容，创建了3 。 8 4亿字节的电脑数据（我们所有的分析及调查，详情请见附
录1 。 4）。
我们的研究活动就好比是在窥视一个黑匣子。在此过程中每走一步，就好像
又安装了一盏灯，照亮从优秀到卓越过程中的内在机制。请见图1 。 3。收集到所
有数据后，我们展开了一系列的每周小组讨论。对于这2 8家公司中的每一家，
我和研究小组成员都会系统地阅读所有的文章、分析、采访和调研归类。对于每
个公司我都会作一个专题介绍，得出初步结论，向研究小组成员提问。此后我们
总会展开辩论，大家各持己见，甚至拍桌子、提高嗓门大喊。之后我们也会冷静
下来，进行反思，再辩论，再反思，再讨论，最后达成一致，也可能就“这些数
据究竟意味着什么”进行再提问和辩论。
本书中的所有理念都是直接从数据中得出的经验性推论，了解这一点很重
要。我们开始这个项目并不是为了测试或证明某个理论，而是想直接在这些证据
的基础上建立某个理论。
我们的方法的核心，就是将实现跨越的公司与对照公司进行系统对比，并不
断问自己：“二者的不同点在哪儿？”
我们对“不叫的狗”也做了专门的记录。在福尔摩斯经典故事《银色马》中，
福尔摩斯将“一只狗出现在午夜的奇怪事件”断定为案件的关键线索。福尔摩斯
认为，那只狗出现在午夜时分却什么也没做，这很奇怪，并由此认为本案的首要
嫌疑犯应该是一个很了解这只狗的人。
在整个研究过程中，那些我们没有找到的东西—我们认为本应该叫而没有叫
的狗—反倒成了揭示从优秀到卓越的内在机制的最好线索。当我们步入黑匣子内
部，打开灯时，发现那些我们没有看到的东西，常常和看到的东西一样令人吃惊。
例如：
*从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的
跨越过程起消极作用。在11家实现跨越的公司中，有1 0家的首席执行官是从
公司内部提拔的。对照公司向外部求援的次数，是实现跨越公司的6倍还要多。
*我们没有发现任何能将经理人的特定薪酬形式，与从优秀到卓越的过程联
系起来的系统模式。认为经理人薪酬的结构是公司经营业绩主要推动力的观点，
没有得到任何数据的支持。
*策略本身并不能将实现跨越的公司与对照公司区分开来。两组公司都制定
了明确的策略，也没有证据表明，那些实现跨越的公司在制定长期战略上花的时
间比对照公司多。
*实现跨越的公司不仅仅关注做哪些事才能成为卓越公司；它们同样也关注
哪些事不该做，哪些事应该停止做。
* 技术以及技术推动的变革，实际上并不能激发从优秀到卓越的跨越。技术
能加速其转变，却不能促使其实现跨越。
*合并和收购在推动从优秀到卓越的跨越中并没有起到任何作用；两个平庸
的公司，即使规模都很大也不可能变成一个卓越的公司。
*实现跨越的公司不刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛。
在适当条件下，一切诸如责任感、一致性、动机、变革的问题都会迎刃而解。
*实现跨越的公司在发生质变时，没有任何名称、标志、事件或计划以表明
其变化。实际上，一些公司甚至表示，在当时并未意识到发生了巨大的飞跃，只
是事后反思时，才清醒地认识到这一转变。它们的确实现了革命性的跨越，但并
非通过革命性的过程才取得这样的结果。
*总的来说，实现跨越的公司从事的并非是景气行业，有些甚至是处境很糟
的行业。在这些卓越的公司中，我们还没遇到一个公司因为碰巧在火箭发射时坐
在火箭的头部而取得成功的。卓越并非环境的产物，在很大程度上，它是一种慎
重决策的结果。
第四阶段：从千头万绪到理念明晰
我一直试图用一个最简单的办法，找出隐含在所有这些数据、分析、辩论和
“不叫的狗”中的有用信息，并将其汇集到这本书中。我所知道的最好答案就是：
这是一个循环往复的互动过程，先得出一些观点，再用数据对其进行检验，然后
修改原有的观点，构建一个理念框架，看它能否承载住事实的重量，一直到所有
的观点都能融合汇集成一个前后贯通的理念框架。每个人都有一两项特长，我认
为自己的特长是从一堆纷繁的信息中发现其内在的结构和顺序—从千头万绪中
提炼出明确的理念。
尽管如此，我仍然要再次强调，最终框架中的理念并非我个人的“观点”。
虽然在这次研究中，我不能完全排除自己的观点和成见，但是所有的结论只有在
经过严格的检验之后，才能得到整个研究小组的认可。最终框架中的每个基本理
念，都作为一个变量出现在所有实现跨越的公司发生转变的关键几年中，但这些
变量却只出现在不到3 0 ％的对照公司中。所有不符合这一标准的观点，都不能
在本书中作为一个章节性的概念出现。
这里提供了一个整体理念框架的概要，以及本书其他章节内容的预览。可以
把这一过程想像为积蓄力量，接着实现跨越，然后进入3个更开阔的阶段：训练
有素的人，训练有素的思想，训练有素的行为。在这3个阶段中，每一个阶段都
包含了两个关键的理念，我们都用图进行了展示，并在下面作了标注。环绕在整
个框架周围的是被称作“飞轮”的理念，它囊括了从优秀到卓越全过程的整体特
征。
第5级经理人。最终找到实现跨越所需的领导人类型时，我们都感到大为惊
奇，震撼不已。与一些个性十足、惹人注目、上�