从优秀到卓越- 第6节

品行业排在末尾。这个暮气沉沉的公司几年来就是靠它的摇钱树—红霉素勉
强维持。凯恩并不具备鼓舞人心的个性，以使公司振奋起来。但他有更强大的武



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器：崇高的标准。他不能忍受任何形式的平庸，也不能容忍那些觉得达到优秀就
心满意足的人。于是凯恩开始扫除造成雅培公司平庸的一个关键原因：任人唯亲。
凯恩启用能找到的最合适的人选，系统地重组董事会和管理层。他明确规定，裙
带关系和任期长短都不能决定一个人能否在公司里位居要职。如果在职责之内不
能成为该行业中最好的经理人，就会失业。　

面对如此严格的重组，有人可能以为要从公司外聘请一个人来管理公司。但
是凯恩却是一个有着1　8年工作经验的局内人，还是一个家族成员（他的父亲是
雅培公司的一位前总裁）。有几年，凯恩家族的节日聚会上，气氛相当紧张。（“对
不起，我不得不解雇你。还想再来一块火鸡肉吗？”）然而，家庭成员们最终对
他们的股票业绩都十分满意，因为凯恩开动了赚钱机器。从1　9　7　4年的跨越日
到2　0　0　0年，这台赚钱机器创造的股票收益率股票是股票市场的4。5倍，并轻而
易举击败了行业超级巨星默克和辉瑞。　

普强公司作为雅培公司的直接对照公司，在同一时期也是由与乔治·凯恩一
样的家族领导的。但与乔治·凯恩不同的是，普强的首席执行官对打破任人唯亲
带来的平庸从未表现出同样坚定的决心。当雅培公司不计较家庭背景，起用最合
适的人选担当各项重任时，普强公司的所有要职仍由第二代家庭成员占据着。在
雅培公司发生转变前，两家一模一样的公司股价相同。　

但在接下来的2　1年中，普强的股价比雅培低了8　9　％，到1　9　9　5年最终被
法玛西亚兼并。有趣的是，达尔文·史密斯、科尔曼·莫克勒和乔治·凯恩都来
自公司内部，而斯坦利·高尔特、阿尔·邓拉普和李·亚科卡则是作为救世主敲
锣打鼓地从公司外请进来的。这正好印证了我们研究中的一个更系统的发现。有
证据表明，你并不需要从公司外请人来整顿改组，领导从优秀到卓越的转变。事
实上，从公司外请名人做领导与从实现优秀到卓越的过程呈负相关（见附录2　。　
1）。　

在1　1家实现跨越公司的首席执行官中，有1　0个是从公司内部提拔上来的，
其中有3个是通过家族继承的。而对照公司向外部求援的次数是实现跨越公司的
6倍还要多—但它们仍未能创造可持续的卓越业绩。　

在由公司内部人驱动的转变中，最杰出的例子当属查尔斯·R·“科克”沃
尔格林三世。他彻底扭转了沃尔格林公司原本寒酸的局面，从1　9　7　5年底到2　0　



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0　0年1月1日，该公司股票的价位超过一般市场的1　5倍。关于沃尔格林公司
食品业务的对话和讨论在管理层内部展开了几年，然后科克意识到，整个领导集
体已经清楚地认识到：“沃尔格林的辉煌明天必须依靠便利药店，而非食品服务。”
1　9　9　8年，丹·乔恩特在沃尔格林之后继任首席执行官，他曾这样描述后来发生
的事情：　

经理科克在我们计划委员会的一次会议上说：“现在我人决定，我们公司将
在5年内彻底退出餐饮业。”那时我们拥有5　0　0多家餐馆。当时会场里安静得可
以听到一根针掉到地上的声音。他说：“我想让每个人都知道，现在已经开始计
时了。”6个月后，我们在开另一次计划委员会例会时，有人顺便提到，我们还
有5年时间退出餐饮业。科克并不是个爱叫嚷的人，但当时他敲着桌子说：“听
着，你只有4年半的时间了，我是在6个月前说过你还有5年时间。现在你只有
4年半了。”结果到了第二天，一切都开始进入到如何从餐饮业退出的实质性阶
段。他从来不放弃，从来不怀疑，也从不瞻前顾后。　

正如达尔文·史密斯卖掉金佰利…克拉克的造纸厂那样，科克·沃尔格林的
决定同样需要坚定的决心。这并不是因为这是该公司最大的一块业务（虽然它确
实给公司带来了丰厚的利润），真正的原因是情感上的问题，毕竟沃尔格林发明
了麦乳精奶昔，而且餐饮业是一项家族传统，可追溯到他爷爷那一辈。有些店面
还是以他的名字命名的—有一个餐馆连锁店就叫科氏。但是没关系，如果沃尔格
林公司放弃这项家族传统业务能让公司资源得到最合理的配置，科克就会坚持不
懈地去做。　

第5级经理人的这种平静而又顽强的性格，不仅体现在像卖掉餐饮业务或抵
抗收购公司的入侵者这样的重大决定中，还体现在一种纯粹工人式的勤劳作风
中。作为家族第二代成员，艾伦·沃兹尔接管了家族里的一个小公司，却将它变
成了电器城，他可谓这一气质的完美体现者。当被问及与电器城的对照公司的首
席执行官有什么不同时，沃兹尔总结说：“这好像一匹用来表演的马和一匹用来
拉犁的马—他更像一匹用来表演的马，而我更像一匹用来拉犁的马。”　

窗口和镜子　

如果考虑到其他两个事实，艾伦·沃兹尔用来拉犁的马的自述十分有吸引力。
第一，他在耶鲁大学取得法学博士学位—因此，他拉犁的马的个性并不是因为缺



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乏聪明才智；第二，正是他这种拉犁的马的做事方法，为取得最佳业绩打下了坚
实的基础。换句话说：假设必须作出选择，将1美元投资到电器城，或在传奇人
物杰克·韦尔奇1　9　8　1年接手通用电气时将1美元投资到通用电气。如果你选
择了电器城，到了2　0　0　0年1月1日，你得到的回报要比投资到通用电气的回
报高6倍。对拉犁的马来说，表现绝对不差。　

你也许认为，在取得如此辉煌的成就之后，艾伦·沃兹尔会居功自傲，大谈
自己所做的明智决定。但当我们请他按重要性的大小，列出公司转变过程中最重
要的5项因素时，沃兹尔的回答令人吃惊—第一位的因素是运气：“我们从事的
是一个非常景气的行业。我们顺风而行。”　

我们反驳了他的观点，指出我们是根据超过行业平均水平的业绩来选择实现
跨越的公司的。而且，它的对照公司赛罗也在同一行业，也是顺风而行，并且他
们的帆可能更大一些！为此我们做了一番争论，沃兹尔仍然坚持将他的成功大部
分归因于在合适的时间处于合适的位置。后来，当我们请他总结在长盛不衰的转
变背后的因素时，他说：“我所想到的第一就是运气？？我很幸运能找到合适的接
班人。”　

运气。多么奇怪的一个因素呀。可是在我们的采访中，实现跨越公司的经理
人均多次谈到运气。在一次采访中，我们问纳科尔的一位经理人，为什么该公司
能作出一系列明智决定，他回答道：“我想是因为我们运气好。”约瑟夫·F·卡
尔曼三世是菲利普·莫里斯公司在过渡期的第5级经理人、首席执行官，他直截
了当地拒绝把公司的成功归于他本人，而是归功于有优秀的同事、接班人和前任。
即使是他写的那本书也有一个不同寻常的书名《我是个幸运儿》（I’m　a　LuckyG　
u　y）—这本书是在同事们的催促下写的，他也没有打算将这本书在公司外广泛
发行。开头的一段是这样写的：“自从来到这个世上，我一直是个幸运的人。我
有了不起的父母、良好的基因、美满的婚姻和一帆风顺的事业。1　9　4　1年初，我
在耶鲁大学的一位同学将我调到华盛顿工作，使我幸运地逃脱了在北大西洋随船
覆灭的厄运。我很幸运能在海军服役，很幸运能活到8　5岁。”　

起初，我们对他们强调自己的好运感到迷惑不解：我们确实没有发现任何证
据，表明实现跨越的公司比对照公司更走运（或更倒霉）。随后我们发现在对照
公司经理人中，有一种与之形成鲜明对比的模式：他们把失败归结于不走运，面



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对困境他们常常怨天尤人。　

让我们将伯利恒钢铁公司与纳科尔做个比较。两家公司都经营钢铁行业，并
且都努力使产品多元化。两家公司都面临廉价进口钢材的挑战。然而对于相同的
环境，两家公司的经理人却有着截然不同的看法。伯利恒钢铁公司的首席执行官
在总结公司1　9　8　3年遇到的困难时，将其归结于进口钢材：“我们第一、第二、
第三位的问题都是由进口钢材引起的。”纳科尔的艾弗森和他的同事们却把同样
的挑战当成是一种福气，一桩幸事（难道我们不幸运吗？钢材这么重，但他们还
得大老远地从大海那边运过来，这给我们带来了很大的优势！）肯·艾弗森没有
将美国钢铁业面临的第一、第二、第三位的问题归结为进口钢材的挑战，而是归
结为管理上的问题。他甚至公开对政府采取的保护政策表示反对。在1　9　7　7年，
他的这一言论令业内人士大为震惊，但他却告诉同行们说美国钢铁业面临的真正
困难，在于管理已经跟不上技术革新的步伐。　

结果，对运气作用的强调成为被我们称之为窗口和镜子模式的一部分。　

在一切都很顺利的时候，第5级经理人向窗外看，把功劳归于自身以外的因
素（如果找不到特定的人或事件，他们就把功劳归于运气）。同时，如果事情进
行得不顺利，他们会朝而对照公司领导人的做法正相反。如果业绩不佳，他们　

就向窗外望，责备别的事或别的人。但如果一切都顺利，他们就会在镜子前
精心打扮。奇怪的是，窗口和镜子都不能客观地反映现实。窗外的人都直指着窗
内的第5级经理人说：“他就是关键；没有他的指引和领导，我们的公司不可能
走向卓越。”而第5级经理人却指着窗外说：“看看这些卓越的人才和如此好的运
气，是他们令这一切成为可能；我真的是个幸运儿。”当然，他们的说法都对。
但是第5级经理人从来不会承认这些事实。镜子里看，承担责任，而不是埋怨运
气不好。　

第5级经理人的两个方面　

坚定的意志　

创造了杰出的业绩，在实现跨越的过程中起催化剂的作用。　

为了取得最好的长期业绩，表现出不管有多困难，都会永往直前的决心。　

为建立一个长盛不衰的卓越公司树立标准；决不降低标准。　

向镜子里看，而不是向窗外看，业绩不佳时自己承担责任，而不是埋怨别人，



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归咎于外因或运气不好。　

谦逊的性格　

表现出令人折服的谦虚，回避公众的恭维；从不自吹自擂。　

行事从容、冷静；主要依靠崇高的标准，而不是靠鼓舞人心的　

个人魅力调动员工的积极性。　

雄心勃勃，但把公司的利益，而不是个人的利益放在第一位。　

培养接班人，为公司取得更大的成功打下基础。　

向窗外看而不是向镜子里看，把公司的成功归结于别人、外因　

和好运。　

　

培养第5级经理人　

　

不久以前，我与一群资深经理人探讨我的第5级经理人理念。一位刚成为公
司首席执行官的女士举手说：“我赞同你所说的从优秀到卓越公司的领导理念。
但是当我照镜子时，我知