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这种说法有了很不同的效果!使得那些孩子们愿意合作,不勉强,不憎恨。他们并没有被强迫接受命令,使他们保住了面子。他们会觉得舒服一点,我们也会觉得舒服一点,因为我们先考虑到他们的看法,再来处理事情。
在个人问题变得极为严重的时候,从别人的观点来看事情,也可以减缓紧张。澳洲南威尔斯的伊丽莎白·诺瓦克过了六个星期还没有付出买汽车的分期付款。“在一个星期五,”她报告说,“负责我买车子分期付款帐户的一名男子打电话来,不客气地告诉我说,如果在星期一早晨我还没有缴出一百二十二块钱的话,他们公司会采取进一步行动。周末我没有办法筹到钱,因此在星期一一大早接到他的电话时,我听到的就没有什么好话了。但是我并没有发脾气,我以他的观点来看这件事情。我真诚地抱歉给他带来了很多的麻烦,而且由于这并不是我第一次过期未付款,我说我一定是令他最头痛的顾客。但他举出好几个例子,说明好些顾客有时候极为不讲理,有的时候满口谎言,更常有的是躲避他,根本不跟他见面。我一句话不说,让他吐出心里的不快。然后根本不需要我请求,他说就算我不能立刻付出所欠的款额也没有关系。他说如果我在月底先付给他二十元,然后在我方便的时候再把剩下的欠款付给他,一切就没有问题。”
明天,当你请求任何人把火熄掉,或请求他买你的产品,或请他捐出五十元给红十字会之前,何不暂停一下,闭上眼睛,试着从别人的观点仔细想一想整件事?问问你自己:“为什么他应该这么做?”不错,这要花费很多时间;但这能使你结交到朋友,得到更好的结果:减少摩擦和困难。
“在会见某人之前,我宁愿在他办公室前面的人行道上多走两个小时。”哈佛商业学校的唐哈姆院长说:“而不愿贸然走进他的办公室,脑海中没有清晰的概念,不知道该说些什么,也不知道他——根据我对他的兴趣及动机的认识来判断—大概会怎么回答。”
这段话太重要了。
如果,你在阅读本书之后,只学到一件事—经常从别人的观点上来思考,以及从你自己和别人的角度来观察事物——如果你从本书中只学到这一点,你将很容易证明它是你生活中的一个新里程碑。
因此,如果你想改变人们的看法,而不伤害感情或引起憎恨,请遵循规则:“试着诚实地从他人的观点来看事情。”
卡耐基问大家,你想不想拥有一个神奇的短句,可以阻止争执,除去不良的感觉,创造良好意志,并能使他注意倾听?
如果你想,请这样开始:“我一点也不怪你有这种感觉。
如果我是你,毫无疑问的,我的想法也会跟你的一样。”
象这样的一段话,会使脾气最坏的老顽固软化下来,而且你说这话时,可以有百分之百的诚意,因为如果你真的是那个人,当然你的感觉就会完全和他一样,我们可举例说明。
以亚尔·卡朋为例,假设你拥有亚尔·卡朋的躯体、性情和思想,假设你拥有他的那些环境和经验,你就会跟他完全一样,也会得到他那种下场。因为,就是这些事情、也只有这些事情,使他变成他那种面目。
例如,你不是响尾蛇的唯一原因,是你的父母并不是响尾蛇。你不去亲吻一只牛,也不认为蛇是神圣的唯一原因,是因为你并不出生在恒河河岸的印度家庭里。
我们每一个人都是理想主义者,都喜欢为自己做的事找个动听的理由。因此,如果要改变别人,就要挑起他的高贵动机。
事实上,你所遇见的每一个人、甚至你在镜子中看见的那个人,总是把自己看得很高,在作自我评价时,总认为自己是个大好人,而且公正无私。
皮尔旁特·摩根在那本分析性的著作中说,一个人去做一件事,通常是为了两种原因:一种是真正的原因,另一种则是听来很动听的原因。
每个人本身都曾想到那个真正的原因,你用不着强调它。
但是,我们每一个人,在心底里都是理想主义者,总喜欢想到那个好听的动机。因此,为了改变人们,就要挑起他们的高贵动机。
没有一件事是可以适用于任何情况的,也没有一件事对所有的人都有效。如果你对目前的结果已经感到满意,那为什么要改变?如果你不满意,那何不试试看?
卡耐基给大家叙述了他以前的一位学生詹姆斯·托马斯所说的一个真实故事:
某家汽车公司的六位顾客,拒绝付服务费。这么做的原因并非每位顾客对整个服务费表示拒付,而是每人都宣称有某一项帐目发生错误。每一位顾客,在每项服务工作完成时都曾签字。因此,公司知道那些服务工作确实做过了,他们就如此对顾客说明。这是第一个错误。
以下就是该公司贷款部人员催讨这些过期帐款的步骤。
你看看他们会成功吗?
1、他们分别拜访每一个顾客,直截了当地告诉他,他们是来收取一项早已过期的帐款。
2、他们明白表示,公司是绝对而且无条件地正确;因此,他—顾客—是绝对无条件地错。
3、他们暗示,公司对汽车的认识比他要深得多。因此,到底还有什么可争论的?
4、结果:他们争吵了起来。
这些方法能否令顾客感到满意,而使帐款获得解决?这个问题,我们都可以自己去回答。事情发展到这种地步,贷款部经理打算打官司。幸好,这件事引起了总经理的注意。他调查了这些欠帐的顾客,发现他们以前都是很快就把帐付清,享有很好的名声。这里面一定有什么不对,收款方有很大的错误。于是,他把詹姆斯·托马斯叫到面前,让他去收取这些“无法收回的帐”。
以下就是托马斯先生所采取的方法。
1、“我去拜访每一位顾客,”托马斯先生说,“同样也是为了要收取一项早已到期的帐款,同时我们知道这笔款项绝对没错。但我完全不提这些。我解释说,我奉命来查看公司做了些什么,或什么事忘了做。”
2、我明白表示,在我听完顾客的说明之前,我没有什么意见。我告诉他,公司并不认为本身绝对没有错。
3、我告诉他,我只对他的车子有兴趣,他对自己车子的认识,比世界上其他任何人都要深;他是这方面的权威。
4、我让他尽量谈话,我听他说话,表现出很有兴趣而同情的样子,这正是他所需要的,也是他所盼望的。
5、到了最后,当这位顾客处于一种合适的心理状态时,我使他认为这件事是公平交易。我诉诸于他的高贵动机。“首先,”我说,“我希望你明白,我也觉得这件事处理不当。我们公司的一名代表曾为你带来了不便,使你觉得不快和恼怒。
对这件事,我很抱歉。身为公司的一名代表,我特别在此郑重向你道歉。我在这儿坐了这么久,也听了你这方面的说明,使我不禁对你的公正和耐心留下深刻印象。现在,由于你既公正又有耐心,我想请求你为我做件事,这件事你可以做得比其他任何人更好,也比其他人懂得更多,这儿有一张你的帐单,我请求你对这张帐单作一番估价,我想如果你是我们公司的董事长,你也会这么做。我让你全权决定,你说多少,就算你多少。”
他是否评价了那些帐单?他当然那么做了,而且慷慨得很。那些帐单分别从一百五十美元到四百美元不等。那些顾客是否都付出了最高额?除了其中有一人对某项有问题的项目坚决不付一分钱外,其他五个人全都付出最高额!而且令人高兴的是,在以后两个之内,这六位顾客都向我们订购了新车。
“经验告诉我,”托马斯先生说,“在尚未得到顾客的确实资料之前,最妥当的方法,就是假设他是诚心、诚实、正直的,一旦使他相信他是对的,他就会心甘情愿而且急于把欠款付清。以另一种可能更清楚的说法来说,人们都很诚实,并且希望推卸他们的责任。这项规则的例外很少,而且我深信,即便是那些性喜诈骗的人,在大部分案例里,反而会有更有利的反应,只要你能使他觉得,你认为他诚实、正直和公正。”
因此,如果你希望人们接受你的思考方式,请遵守这一条规则:
“诉诸于高贵的动机。”
与此相反,当面指责别人,只会造成对方顽强的反抗;而巧妙地暗示对方注意自己的错误,则会受到爱戴。
查乐斯·史考伯有一次经过他的一家钢铁厂,当时是中午。他看到几个工人正在抽烟,而在他们头顶上正好有一大招牌,上面写着“禁止吸烟”。史考伯没有指着那块牌子责问,“你们不识字吗?”他的做法是,他朝那些人走过去,递给每人一根雪茄,说,“诸位,如果你们能到外面去抽这些雪茄,那我真是感激不尽。”工人们立刻知道自己违犯了一项规则,因为他对这件事不说一句话,反而给他们每人一件小礼物,并使他们自觉很重要。
约翰·华纳梅克也使用了同一技巧。华纳梅克每天都到他在费城的大商店巡视一遍。有一次他看见一名顾客站在柜台前等待,没有一人对她稍加注意。那些售货员呢?他们在柜台远处的另一头挤成一堆,彼此又说又笑。华纳梅克不说一句话,他默默钻到柜台后面,亲自招呼那位女顾客,然后把货品交给售货员包装,接着他就走开。
官员们常被批评不接待民众,他们非常忙碌,但有时候,是由于助理们过度保护他的主管,为了不使主管见太多的访客,造成负担。卡尔·兰福特,在狄斯尼世界所在地——佛罗里达州奥兰多市,当了许多年的市长。他时常告诫他的部属,要让民众来见他,他宣称施行“开门政策”。然而他社区的民众来拜访他时,都被他的秘书和行政官员挡在门外了。
最后,这位市长找到了解决的办法。他把办公室的大门拆了。他的助手们知道了这件事,从此之后,这位市长真正做到了“行政公开”。
若要不惹他人发火而改变他,只要换两个字,就会产生不同的结果。
很多人在开始批评之前,都先真诚地赞美对方,然后一定接句“但是”,再开始批评。例如,要改变一个孩子读书不专心的态度,我们可能会这么说:“约翰,我们真以你为荣,你这学期成绩进步了。‘但是’假如你代数再努力点的话,就更好了。”
在这个例子里,约翰可能在听到“但是”之前,感觉很高兴。马上,他会怀疑这个赞许的可信度。对他而言,这个赞许只是要批评他失败的一条设计好的引线而已。可信度遭到曲解,我们也许就无法实现我们要改变他学习态度的目标。
这个问题只要把“但是”改变“而且”,就能轻易地解决了。“我们真以你为荣,约翰,你这学期成绩进步了,而且只要你下学期继续用功,你的代数成绩就会比别人高了。”
这样,约翰会接受这种赞许,因为没有什么失败的推论在后面跟着,我们已经间接地让他知道我们要他改的行为,更有希望的是,他会尽力地去达成我们的期望。
对那些对直接的批评会非常愤怒的人,间接地让他们去面对自己的错误,会有非常神奇的效果。罗得岛温沙克的玛姬·杰各在卡耐基课程中提到,她使一群懒惰的建