幸福的决定因素- 第4节

　　其次，末位淘汰制的持续使用有可能对企业的总体绩效造成损失，不仅因为几年淘汰下来之后，留下的优秀员工之间的距离可能已经很小，前10％和后10％员工的绩效几乎无显著差异，如果继续淘汰，有可能造成在市场上找不到比淘汰掉的员工更优秀的人才；而且更为严重的是，每一个在团队中工作的员工，都有某一方面的专长，他在平日与团队成员的不断交往磨合中，彼此都产生了共识和集体记忆（collective　memory）：即当团队出现什么方面的问题时应该找谁解决，谁能找到资源，谁具有专业知识，谁能协调，谁能把关，等等，大家都心中有数，不言自明。如果其中的团队成员不断被淘汰，那么，他带走的就不仅是他自己的专长和资讯，而将造成整个团队部分记忆的缺失，进而影响团队的工作氛围和工作绩效。与此同时，招聘、培训、培养每一个新员工所花的费用之巨大（据调查，美国公司每招一个一线员工的平均费用为七千美元，若是技术专业人员，费用则在万元以上），新聘员工要完成与团队融为一体的过程之漫长，都会对团队的整体绩效产生负面的影响。

　　第三，采用末位淘汰制有可能使员工产生不公平感。因为绩效考核注重的常常是结果而不是过程，所以，那些被幸运分配到容易产生结果的项目或团队里工作的员工就能够避免被淘汰之厄运，而那些被分配到不容易产生结果的项目中，或者合作气氛不良的团队中工作的个体就可能面临被淘汰的威胁。在以团队为基本组织架构的企业中，个人的绩效往往受到他人工作进度的牵制，由于团队的不争而导致个体成员的淘汰，势必会有不公平感的产生。而对评价制度的不公平感则可能导致员工一系列的负面情绪、态度和行为，从恐惧、沮丧、士气低落到愤怒，甚至悲哀；从不情愿做与自己绩效没有直接关系的“闲事”（比如组织公民行为），到不愿帮助同事达成目标甚至故意在同事的目标达成的过程中设置障碍。

　　最后，末位淘汰制的长期使用有可能使企业失去10％最优秀的员工。使用强制分类法的一个基本假设是使员工不断地向上努力从而使企业一年比一年优秀。但是，不可避免的是，在这种强烈竞争氛围下，可能导致优秀员工的身心疲惫，使他们失去工作和生活的平衡，从而产生辞职的念头。此外，目睹绩效考核末端10％的团队成员遭到淘汰，而这些成员可能恰恰是团队的“活宝”和“黏胶”，那么，他们走了之后，整个团队的气氛不良，绩效优秀的员工也可能感受到无趣和不适，而产生走人的想法。过分强调绩效的企业有可能难以使员工产生心理上的联接和认同，一旦有合适的机会，他们就可能一走了之。

　　然而，不可否认的是，末位淘汰制自有其有效的适用范围。首先，它能保证企业不断有新鲜血液输入，避免企业的僵化思维。其次，对于惰性十足、从未用绩效考核淘汰过员工的企业，这将是一副警醒剂，让所有员工的绩效之弦都崩起来，一开始会有显著的效果。此外，对于容易考核绩效的工作，只需单干不需与他人协调合作的岗位（如流水线工人），末位淘汰制的有效会一目了然；而对于相对复杂、无硬性绩效指标、又需要与许多人沟通协调合作的工作（如行政管理人员，市场人员、甚至销售人员），用简单的末位淘汰制就可能产生很复杂的效应。而在高等学校每年用末位淘汰制的方法淘汰教授，其后果则可能不堪设想！

　　希望此文能给正要采用和已经采用末位淘汰制的人们敲一个警钟，然后问一个问题：末位淘汰制究竟将给我们的团队和企业带来什么？（2005年12月于美国西雅图）

沟通：管理的要害所在
哈佛大学管理学教授考特在其著名的经典文章《企业经理人究竟在做什么》中曾经详细描述企业经理人的日常活动。而令人意想不到的是，他所调查的经理人一天中花时最多的活动就是沟通：从清晨到夜晚：从会议室中的讨论，到走廊里的闲聊；从电话中的询问，到电子邮件的回复；从与自己上级和同事对公事的商议，到对下属的问寒问暖。经理人无时无刻不在与各种人用各种不同的方法进行着沟通。而正是这种沟通，维系着企业政策制定与执行的关系，维系着企业中各个齿轮之间和谐的正常运行，维系着企业中人与人之间的各种联系，维系着企业与员工命运的一体。

　　而沟通在企业进行战略调整和制度变革时期就显得尤为重要。不管是“削藩”的举措，抑或是请“旧”老板来管理新经济，还是调节上下级以及同事之间错综复杂的人际关系，甚至实现培训的效果和建立公平的竞聘、考核制度，都离不开不间断的有效沟通。苏宁集团和宅急送在企业进行集中管理要求调动高管时，不断与可能涉及到的人员进行沟通，讲述该举措对整个企业未来发展的意义，对员工个体职业发展的益处，仔细倾听高管人员的声音，了解他们的想法和疑虑，然后，充分考虑他们的需求，在重新调职过程中尽可能做到既满足企业又满足员工的要求。这个过程就进行得既顺利又得民心，达到企业与员工双赢的目的。而中国普天集团在大刀阔斧“削藩”的时候没做充分沟通，结果导致变革的失败。

　　沟通的重要作用在传统企业的老板担任新经济中的主将时更加凸显。在网络企业中，除了与员工沟通之外，更需要与客户/顾客沟通，从而在网络与顾客之间搭起信任的桥梁。eBay的惠特曼之所以成功，诀窍之一就是不断地倾听顾客的声音，与顾客进行平等的交流和沟通，从而在网络上不断创造出各种各样的功能去帮助顾客实现愉快交易。而浙江众诚汽车贸易公司总经理吴端平创办的汽车热线之所以日趋兴旺，与他愿意与顾客进行“即时”沟通有着极大的关系。有效的沟通是滋生信任的土壤，要让虚幻的网络世界赢得现实人类的信任，非沟通不能实现。

　　沟通甚至可以影响企业慈善活动的效果。虽然企业的慈善活动在中国尚未形成趋势，但就正在尝试的企业来说，如何将善款用在企业最关注的社会问题上，而得到员工和社会的认可，并产生最积极的社会作用，重要的一环在于企业与社会大众的沟通。阿拉善基金用于治理沙漠而取得良好的社会和生态效益，与该基金的定位和他们与社会大众的有效沟通有关；而蒙牛的“老牛基金会”为支持呼和浩特市申请“世界奶都”捐款，为呼市建奶都塑像买单，则引起了许多大众的不解。慈善基金的目的何在，企业必须不断地加以说明才能达到预想的目标。（2006年3月于美国西雅图）

执行制度的尺寸
今年夏天去费城参加美国管理学会的年会，会议结束后坐飞机回西雅图，在费城的机场竟然被安检人员阻拦，说我随身携带的行李中有液状物品，不得带入。因为只是几天的会议，我所有的东西加起来都不满一个小旅行箱，而且我将那些“可疑”的物品如牙膏、润肤水等化妆品都单独装进了一个小的半透明塑料袋，不应该会有问题。况且我从西雅图坐飞机去费城的时候，带的是同样的东西，也没有在安检时遇到麻烦，怎么费城机场的安检人员就偏偏有“特异功能”？我大惑不解，要求他们给我解释。他们让我打开行李箱，然后；找到那个半透明的塑料袋，指着里面的牙膏、润肤水等化妆品说这些东西需要放在全透明的塑料袋里才行，那是联邦航空管理局的规定。你这个半透明的塑料袋不合规格，我们看不清楚，因此，需要托运，否则，就不能带上飞机。我与他们理论半天，他们依然坚持制度就是制度，必须不折不扣地执行。我嫌麻烦不过，就将那些东西留在了机场，作为给他们严格执行制度的“奖励”。

　　这件事情让我耿耿于怀了一段时间，也让我思考管理制度的制定和执行之间的关系和距离。仔细想来，每个制度在制定的时候都有具体的理念作支撑，而表现这个理念的制度和方法则可以有多种多样。美国联邦航管局之所以规定随身携带的液状物品必须放在透明塑料袋中，是为了能够让安检人员不用打开口袋就能清楚地看见这些物品的实质，而排除用它们能够生产炸弹/药的嫌疑。因此，制定该制度的出发点是为了防止恐怖主义分子无孔不入的恐怖举动，是为了无辜百姓的安全。而现在他们既然已经看清了我那个半透明塑料袋里的物品的性质，非但完全与炸弹/药无关，而且是再平常不过的保健清洁物品，还死死咬住制度不放，就是犯了“为制度而制度”的错误，而忽略了制度背后的真正目的。

　　这使我想起另一件我在深圳曾经经历的事。在我住的酒店前面有一个停车场，每辆车开进来时，司机都要从停车场管理人员那儿拿一张小纸条才可以停车等候，而汽车开出停车场时则需要将这张纸条交还到那个管理人员的手中，他才会收高栏杆让车出去。那天来接我的司机可能因为匆忙一时找不见了那张小纸条，虽然他就在停车场等了不到五分钟，那个管理员应该还记得他的面孔，但就是因为没有那张纸条，管理员就死活不让我们的车开出去。我有一个重要的会议需要出席，时间很紧张，可是怎么沟通也无济于事。管理员反复说这是制度，他必须不折不扣地执行，否则，他会受到处罚。我虽然一向是一个尊重制度并钦佩执行制度的人，但在那个时刻却也觉得那个管理员不近情理，面目可憎。心中对于如此不折不扣执行制度的行为打了个问号。

　　分析停车场管理员需要收回小纸条再放行的制度背后的原因，恐怕也与安全有关，因为在酒店门口短暂停车是免费的，不存在与金钱有关的问题。只有事先经过“批准”的车才可以进入停车场，而“批准”的依据就是那张小纸条。现在你的小纸条没有了，但管理员如果仍然记得自己在几分钟前“批准”了司机进来，那么，安全因素就不再是问题，小纸条这个手段也就可有可无了。一味坚持“小纸条”也可算是犯了“为制度而制度”的错误。其结果不仅是浪费了大家的时间，而且让客户感觉厌恶，失去了以后再次光临的愿望。

　　为制度而制度的另一种典型表现就是在公司门口站岗的门卫要求每天都见面的老员工出示工作证的行为。出示工作证的目的是为了保证进入公司的人都是在公司工作的，而不是外来的陌生的非工作人员。如果一个在公司工作了十几年的老员工因为有一天忘记带工作证而被拒绝跨入公司的大门，其伤心程度可想而知。这种行为传递给老员工的信息是：公司并不在乎你这个人，一纸工作证远远比你这个人的真人面孔要重要许多！在这种情况下，忽视制度的本来目的而采取的为制度而制度的行为给公司带来的害处会大大超过其好处。

　　因此，这里就牵涉到执行制度的尺寸问题。在一般情况下，执行制度到位的行为是为实现制度背后目的的重要手段，就像商业谈判时你所把持的价格底线是为公司实现基本利润的方法一样。但是，当遇到特别的情况时，比如，对方公司实在无法在价格上让步，但却可以免费提供其他方面的服务，这时，从公司的全局