创建学习型组织是激发员工活力的另一个重要方式。当然，员工的学习必须围绕着他们所面对的问题展开。只有将学习与员工的工作和职责结合起来，才能够真正激发他们的活力。
要将员工的学习与工作结合起来，领导者需要不断询问他们以下一些问题。
（1）在未来的半年（或一年）内，你希望达成什么样的目标？你打算如何实现这一目标？
（2）要实现你所设定的目标，需要进行哪些提升和改进？
（3）你是如何理解失败的？又是采取何种方法避免失败的？
……
学习型组织还有两个优点可以激发员工的活力，即互动和分享。互动可以使所有人都处于积极思考的状态，从而使得新想法和好点子源源不断。分享则能促使员工不断去思考和实践，因为缺乏了思考和实践，他们根本无从分享。
法则3 4E领导（3）
4运用物质奖励激发员工的活力
韦尔奇认为领导者必须懂得运用精神激励，但是要使得激励真正有效，物质激励和精神激励同样必不可少。他在领导通用电气公司期间，就将物质激励作为一项重要的手段以激发员工的活力。在自传中，他宣称：“在通用电气公司中只有一种货币：通用的股票。不同数量的通用股票会依照工作表现的不同而进行分类发放。”在通用电气公司，表现优秀的员工总是能得到与他们所作出的贡献相应的奖励。
5运用重大措施激发员工的活力
当企业处于沉闷阶段，员工都表现得颓废无力时，领导者应该寻找一些机遇，采取重大的措施激发员工的活力。例如，韦尔奇对美国无限广播公司的收购。当时，韦尔奇不断采取“整顿、出售或者关闭”策略，使得通用电气“经历了太多的混乱和沮丧”。韦尔奇知道要改变这一现状，就必须采取一项重大措施。对美国无限广播公司的收购最终使韦尔奇如愿以偿，一举改变了通用电气公司的不良气氛。韦尔奇永远都记得在这次并购成功之后的一次业务经理会议上，大厅里参加会议的500多人全体起身向他欢呼致意的情形。
6利用公司优势激发员工的活力
任何企业、任何人都具备自身独特的优势，领导者的一项重要任务就是挖掘这些优势，并充分运用这些优势激发员工的活力。很多企业采取各种手段传播自身的优势，使得员工充满自豪感。同样，如果某位领导者能够挖掘出员工独特的优势，并使得他们的优势对企业的发展产生促进作用，他一定能够激发出员工的活力。
三、做一位锐意进取且富有决断力（Edge）的领导者
锐意进取、富有决断力的领导者具有竞争精神，他们知道速度的重要性，追求简洁，并且充满自信。在需要进行的决策面前，他们毫不犹豫，绝不会像其他领导者那样在问题面前表现得不知所措。
韦尔奇非常喜欢运用体育比赛来形容商业竞争，他认为只有赢才是企业经营的出路。做生意的根本就在于赢：在市场中赢得顾客；在竞争中赢得更高的效率；通过赢为股东们创造更多的价值，也为社会创造出更多的财富和就业机会。而这一切离不开第三个E——Edge，我们来看一看如何拥有第三个E。
1在矛盾中坚持自身的决断
韦尔奇始终坚持自己在通用电气公司中所进行的一切变革，尽管有很多措施被员工认为是无情和冷酷的，甚至外界还给了他很多不好听的称号，如“中子弹杰克”和“最强硬老板之首”等。但是，韦尔奇认为这一切都源于经营中的矛盾，企业希望发展，就不得不进行变革。这就如同那个充满哲学意境的词——舍得。一个人不懂得舍弃，就不会有收获，一家企业同样如此。
因此，很多时候，无论外界有多少抗议，作为一名领导者，我们应该向韦尔奇学习：坚持自己的决定。当然，前提是这一决定能够促进企业的发展。
2在人员的决断上采取区别对待方式
领导者的一项重要任务便是要让最好的、最具才华的员工在企业内得到充分的发展。要做到这一点，有一个客观的前提条件：让适合的人留下来，而请那些不适合的人离开。韦尔奇对这一点深有体会，因此，他在整个通用电气公司内推行区别对待政策，即在他心目中员工与员工是不同的，而不同的根本在于他们为公司创造的价值不一样。 。。
法则3 4E领导（4）
韦尔奇采用了很多种方式对员工进行区别对待，但是最成功也最引人关注的是“20—70—10活力曲线”，即将员工分为三类，最好的占20％，中等的占70％，差劲的占10％，前两者往往能够安然无恙，而最后的那10％则一定会被淘汰。
韦尔奇认为区别对待就是要“走极端”——在奖励优秀员工的同时开除差劲的员工。
3敢于挑战极限
“要看一个人未来的成就有多大，最好的办法就是看他的理想，只有那些理想高远的人才能够取得真正意义上的成功。”这是一位西方哲人的论断，韦尔奇对此极为推崇。他在领导通用电气公司的过程中，始终坚持做一件事情：鼓励领导者去争取“量子突变式的重大突破”，而不要过于谨慎保守。“只有不断挑战极限的人，才能够真正实现自我的价值。”事实上，如果回顾韦尔奇的众多决策，我们就会发现他自身就是一位不断挑战极限的领导者。在他提出要使通用电气公司保持稳定持续的增长时，很多评论家认为他的这一目标只是空中楼阁，说说而已，但是最终韦尔奇做到了；当他提出“数一数二”战略时很多人难以接受，但他同样做到了。
只有敢于不断挑战极限的领导者，才能够领导企业创造出辉煌的业绩和成果。
四、做一位注重执行（Execute）且崇尚结果的领导者
执行力的重要性不言而喻，可以说没有执行就不可能成功。韦尔奇对领导者是否具备执行能力尤其关注，他甚至举行研讨会来探讨一个富有执行力的领导者应该具备什么样的能力和条件。最终，他得出了结论：一位富有执行力的领导者必须注重以下五点。
1注重工作成果
成果说明一切，无论你有多么美好的构想，如果没有切切实实的成果，就仅仅是在做白日梦。
2培养专业技能
韦尔奇讨厌那些抱着“随便试试”态度的人，他认为一位领导者必须掌握一种专业技能，而且要在这项技能方面成为专家。
3富有责任感
每个人都必须为企业的发展负责，但是最根本的是作为领导者你首先要对自己负责。在企业内，有一条永恒不变的法则：只有那些富有责任感的人才能够与企业一同成长和发展。
4不断挑战自我，赢得关注
优秀的领导者总是在不断地否定自我，他们知道一旦沉湎于自身的过去，将再也得不到发展和成长，而这也意味着他们的职业生涯到此即将终止。
5选择导师，并四处寻找学习的榜样
学习力决定竞争力，当一个人失去学习力时，他就失去了与他人竞争的能力。韦尔奇是一位对学习极其钟情的领导者，他不仅会向大师学习，如他始终保持谦逊的态度向德鲁克请教；同时，他也向身边的人学习，包括一位年轻的互联网玩家和他的第二任妻子简。
关于执行的重要性，韦尔奇也作了阐述，他认为对于企业来说，“执行应该成为一项纪律，应该是一个系统的过程，这一过程包括讨论企业战略的内容和实施方式，并且在执行过程中不断提出质疑，而执行者必须百折不挠地坚持到底，并且勇于承担相应责任，直到实现预期的成果。”
——韦尔奇已经将执行视为企业文化的一部分。
法则4 面对现实（1）
“领导艺术归根结底只有一句话：面对现实，果断行动。”
——杰克·韦尔奇法则4面对现实
在担任通用电气公司CEO的头几年，韦尔奇将推行“面对现实并采取行动”视为自身的重要职责之一。他通过各种方式向员工传递这样一种信息：要在新的通用电气（韦尔奇担任CEO之后的通用电气）公司中获得成功，任何人都不必要刻意将自己改造成某个特定的类型。不管你是什么长相、什么个性，都可以成为通用电气公司的英雄。你需要去做的只有一点：面对现实并果断采取行动。
韦尔奇非常清楚要将通用电气公司打造成一家世界一流的企业，就必须时刻面对现实。但是，在这一理念的实际推广中，他发现并非想象中那么容易。面对现实听起来很简单，但事实绝非如此。让人们从现实的实际出发，而不是从过去的经验或是主观的想象出发来认识事物真实的面目，对于谁来说都不是一件容易的事情，包括韦尔奇。
很多时候，人们总是会沉湎于自欺欺人的幻觉之中，他们坚持一己之见，直到失败水落石出般地浮现出来。因此，韦尔奇提醒员工：“在商业运营过程之中，尽可能不要与希望打赌。”因为，往往希望越大失望就越大。
要避免这种错误，韦尔奇认为只有一个办法，那就是在企业内提倡“面对现实”的态度，营造出一种氛围鼓励员工认清事物的本质，以现实的态度解决实际问题，而不是自以为是地一意孤行。
韦尔奇指导所有员工从全新但客观中肯的角度重新审视了通用电气公司的业务，并在此基础上制定了新的通用电气公司发展战略，包括“数一数二”等著名战略。经过不懈的努力，通用电气公司最终发展成为韦尔奇所希望的样子，他在自传中将这一过程称做“公司重构”。
韦尔奇在*中谈论到“面对现实”时，将这一功劳归结为他的母亲，他说在进行通用电气公司“重构”的过程中始终牢记着一句话：“不要欺骗你自己，事情本来就是这个样子。”而这句话正是他母亲在多年之前反复教导他的。
（1）放弃主观臆断和自以为是，客观地面对现实。
（2）勇于面对现实并积极采取行动。
（3）根据现实而非自我感觉制定应对策略。
（4）适应外界不断的变化。
（5）迅速行动。
韦尔奇通过“面对现实”理念取得了卓越的成效，使通用电气公司在各种变化面前表现得从容自如。他几乎每时每刻都在宣讲“面对现实”，只要一有机会，他就会将“面对现实”所取得的成就一遍又一遍的向每一位员工讲述。他花费了20年的时间，终于使“通用人”接受了“面对现实”这一理念。
与韦尔奇一样，要在企业内推行“面对现实”，就必须坚持不懈地在企业的每一个角落反复宣讲它。直到有一天，所有的员工都能够理解并且接受这一理念。
这仅仅是其中一项事务。要使员工积极面对现实，作为领导者，你至少还需要注意以下四个要点。
一、首先要鼓励他人勇敢面对现实
很多人像风暴中的鸵鸟一般，以为只要将头埋在沙子里，风暴就会消失，然而事实绝非如此。对外界的变化视而不见和自以为是只是自欺欺人的表现。
那么，为什么人们不愿意面对现实呢？
韦尔奇认为有两个原因：① 人们总是以自我为中心，沉湎于主观想象和经验之中，认为自己看到或认识到的就是现实，而事实往往恰恰相反