3使企业更具竞争力
“在激烈的产品和服务竞争中，没有平庸者生存的空间。”当时，美国企业面临着来自亚洲尤其是日本企业的竞争威胁，很多产业都处于疲软状态，韦尔奇意识到如果不能够迅速改变状况，通用电气公司将陷入全球化竞争带来的困境。
二、“数一数二”理念的由来
这不是一个核心问题，但它给了我们两点启发：① 应该不断总结自身成功或失败的经验；② 向更富有思想的人请教。
“数一数二”理念正是源于韦尔奇始终坚持的这两点。在自传里，韦尔奇谈道：“这一核心理念来自于自己早先管理企业的种种历练，我有过成功的经验，也有过失败的教训。”同时，他还谦逊地谈到了德鲁克——“数一数二”理念的支持者。经过雷吉的介绍，韦尔奇拜访了德鲁克，此后，他始终将自己视为德鲁克的忠实弟子。他写道：“正是在德鲁克提出的一系列严峻问题的启发下，‘数一数二’理念才得以明确化。”当时，德鲁克问了这样一个问题：“如果当初你不在这家公司，那么今天你是否还愿意选择加入进来？”如果答案是否定的话，“你打算如何处置这家公司？”这个问题直接促使了“数一数二”理念以及韦尔奇后来所采取的“三环”战略和“整顿、出售或者关闭”策略的形成。
三、韦尔奇是如何使通用电气公司实现“数一数二”的
这是最为关键的一个问题，在对韦尔奇众多的阐述进行分析之后，我将答案总结为以下五个核心行动。
1四处宣讲“数一数二”
在推行任何一项新理念时，韦尔奇都会身体力行、全力以赴地对之进行四处宣讲，直到该理念成为所有“通用人”所奉行的原则。
2运用“三环”战略确定应该保留的业务
“三环”战略是韦尔奇1983年1月在一次鸡尾酒会的餐巾纸上画下的，他画了三个圆圈，分别代表通用电气公司的三大类业务：核心生产、技术以及服务。他告诉其他人他将整顿、出售或者关闭没有包括在这三个圆圈内的业务。“三环”战略令韦尔奇颇为自得，后来《福布斯》杂志还刊登了关于“三环”战略的封面故事。
这里，我们需要注意的一点是：韦尔奇在决定“三环”战略之前，已经对通用电气公司所涉足的所有业务进行了翔实的分析和评估，而非一时心血来潮。更重要的是他的分析和评估是以某项业务现时的事实而不是历史为基础的。
“三环”战略体现了韦尔奇的“舍得”观念，只有放弃那些不能够产生重大价值的产业，才能够将更多的资源运用到对通用电气公司发展具有决定性意义的产业上。 。。
法则5 数一数二（3）
3整顿、出售或者关闭不适应通用电气公司发展的产业
韦尔奇的“要么数一数二，要么面临整顿、出售或者关闭”的策略在整个美国企业界都颇受关注，而且由于他坚持不懈地实施这一策略，“赢得”了“中子弹杰克”和“美国十大最强硬老板之首”的双重称号，尽管他很不喜欢这两个称号，但是媒体还是很快将之传播开来。
在这一举措上，我关注的核心是韦尔奇“整顿、出售或者关闭”的标准是什么，因为这能够给我们更多的启发。韦尔奇在提出“三环”战略时，曾经谈及他要整顿、出售或者关闭的业务是“这些业务要么处于行业边缘、经营业绩不好，要么就是市场前景暗淡，或者根本不具备任何战略价值。”具体可以分为如下几类。
（1）无法掌握自己命运的业务。例如，被韦尔奇出售的通用电气公司中央空调业务。
（2）与通用电气公司整体经营理念不一致的企业或业务。例如，犹他国际公司。这是一家赢利能力很强的企业，而且是前任雷吉的一项创举，但由于它所涉足的焦炭和天然气业务赢利状况起伏不定，不符合韦尔奇所确定的通用电气公司理念——他希望通用电气公司中的每一位员工都能够感觉到自己的贡献，而且这种贡献要看得见、摸得着、数得清。
（3）门槛很低、竞争激烈，并且赢利能力低下的业务。例如，通用电气公司传统的家电业务。对家电业务的出售引起了“通用人”的愤怒，他们责问韦尔奇：“不做电熨斗和烤箱，我们还是通用电气公司吗？”
（4）回报率不高的业务。例如，通用电气公司的半导体业务。出售这项业务，韦尔奇花费了两年多的时间。
4避开正面竞争，寻找蓝海，使得竞争对手无法模仿和介入
韦尔奇一直在寻找可以避开竞争的产业，因为日本带给通用电气公司的冲击太大了，韦尔奇承认“日本人难以置信的高效率既可敬又可怕”。
20世纪80年代早期，韦尔奇找到了三个行业：食品、制药以及广播电视。美国的农业处于世界领先地位，同时人人都需要吃饭；制药行业则有着很高的赢利率；但是，政府对外国所有权的限制使得广播电视行业更加具备吸引力。最终，韦尔奇先后进入了这些产业。尤其是为了进入广播电视行业，他不惜花费63亿美元收购了美国无线广播公司，当然这一收购的回报也是巨大的。
5并购所需要的企业以实现“数一数二”
这一点在通用电气公司的金融服务业务方面得到了最大化的体现。为了确保金融服务业务的竞争优势，韦尔奇所任命的加里·温特将自己扮演成一位勇猛作战的骑士，他希望在他所有到达过的地方都插上一面旗帜，即便是遭遇挫折也在所不惜。他告诉员工不要为一些“小伤亡”而耿耿于怀。他说：“我们会取得最终的胜利，你们必须夺取更多的阵地。”
加里先后在美国本土、欧洲以及其他地区收购了10多家银行和从事金融服务的机构。
尽管“数一数二”理念为通用电气公司的成功贡献了无可比拟的价值，但是任何事物都有其固有的缺点，“数一数二”也不例外。
“数一数二”理念的缺点在于“它有可能束缚住经理人的思维，限制了一些人的视野。”因为，很多人可以通过将市场范围定义得足够狭小来确保自身业务数一数二的地位。这是一位美国陆军军事学院的上校提出来的观点，韦尔奇立即就喜欢上这个观点，于是他采取了迅速的行动。他的行动就是：重新定义市场份额。
这一行动策略来源于几位克罗顿维尔的学员，他们传达了那位上校的观点，并制作了8个示意图。在图上，他们推荐了“思维定式变革”方案。他们认为需要对通用电气公司所有产品的市场进行重新定义，从而使得没有任何一个业务的市场份额超过10％，这将迫使每一个人都以一个全新的态度看待自己的企业。韦尔奇非常喜欢这个想法，两周之后，他就迫不及待地在高级管理年会上宣讲了“重新定义市场份额”策略。
“重新定义市场份额”策略打开了经理人的眼界，燃起了他们的雄心。结果或许是最好的证明：在此后的五年里，通用电气公司主营业务的增长速度翻了一番，尽管业务种类还是那些，但全部注入了新的活力。营业收入从1995年的700亿美元增长为2000年的1 300亿美元。“促使通用电气公司成功发展的因素有很多，但是，这一新的思维方式（重新定义市场份额）无疑发挥了极其重要的作用。”韦尔奇在自传中这样说道。
最后，我们来谈谈所有领导者最为关心的话题：如何在你的企业中贯彻“数一数二”理念？我认为，任何企业导入“数一数二”都离不开韦尔奇的五步行动策略。
第一步，像韦尔奇一样，在你的企业中反复宣讲“数一数二”理念。
第二步，对企业所涉足的业务范围进行全面梳理，将它们分为核心业务与非核心业务。对于那些专业化经营的企业，则要对其产品（或服务）、市场区域、客户、渠道等关键因素进行分析，将那些不能够产生利润又不具备战略价值的业务全部划归为非核心业务。
第三步，放弃那些没有价值的业务。很多人在放弃时表现得犹豫不决，总认为放弃了一些业务会使企业规模缩小。事实恰恰相反，当你将资源集中在企业内真正富有价值的业务上时，你将发现企业的竞争能力得到了大大加强，发展速度也将远远超过以往。
第四步，通过挖掘市场需求和创新寻求蓝海市场。最好的竞争策略就是“垄断”——独自享用一片适合自己的市场。当然，在竞争异常激烈的今天，要找到这样的市场又谈何容易。因此，企业就必须具备出色的创新能力，以规避竞争。
第五步，通过各种方式寻求合作以实现“数一数二”，包括并购。韦尔奇说得好：“当你处于第四或第五的位置上时，你就应该不断进行兼并，直到你成为第一或是第二。”
最后，我想强调的一点是：当你在一个小池塘中做一条大鱼太久之后，你将失去足够的能力与来自池塘之外的对手竞争。因此，要真正获得成功，就必须放宽眼界，去广阔的海洋中遨游。
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法则6 群策群力（1）
“距离工作最近的人最了解工作。”
——杰克·韦尔奇法则6群策群力
通用电气公司是一家学习能力极强的企业，它所运用的许多管理方法和举措都来源于其他公司，如六西格玛管理就来源于摩托罗拉公司。但是，“群策群力”却是通用电气公司首创的管理方法之一。
1988年9月的一个下午，韦尔奇心情沉重地离开了克罗顿维尔（通用电气公司的学习基地），他感觉到难以忍受了。那天的座谈会进行得非常好，学员们在课堂上尽情倾诉着他们在对公司进行改革时所遇到的种种挫折。而韦尔奇难以忍受的原因是：为什么公司的其他地方不能够出现克罗顿维尔这样的坦诚和热情呢？
他决定让克罗顿维尔的课堂在整个公司再现。当他乘坐的直升机在费尔菲尔德着陆时，他心里已经有了答案。经过一段时间的充实和完善，他在飞机上所构想的计划成了通用电气公司一项新的改革方案，被称做“群策群力”计划。
韦尔奇认为“群策群力”的关键点在于参与其中的每个人都能够自由、坦诚地发表各种看法，即“群策群力”首先是进行有效沟通的方法。之所以克罗顿维尔的课堂能够保持高度的坦诚和热情，是因为尽管韦尔奇是学员们的“老板”，但他却很少能够影响他们的职位升迁。因此，韦尔奇决定不让公司的领导组织“群策群力”会议，而是邀请公司之外的经过培训的专业人员来组织这些会议。
其次，“群策群力”是高效、快速解决企业内跨部门问题的方法。因为它可以省去公司运营系统中不必要的工作，它要求所有的参加“群策群力”会议的经理当场作出决定和提供答案。如果有一些问题不能够当场作出回答，也应该在一个约定的时间限内完成。
再次“群策群力”能够积极释放出员工的能量。在“群策群力”会议上，任何人都不能够对员工的建议和构想置之不理。当员工看到自己的想法迅速得以实施时，他们将会更加积极地提出更多的构想。韦尔奇希望员工成为公司真正的主人。
最后，“群策群力”还是通用电气公司企业文化的重要组成部分，它强调和提倡无障碍沟通、�