像刘永好这样有实力的企业家真能做起“猪倌”这样的产业来，“三农问题”就好解决多了，但愿我们国家多一些“刘永好”。
按照这三种经营之“道”，几年前，刘永好为自己的产业机构设计了一个飞机的形象：新希望的总部是这架飞机的头，确定方向和实施决策；饲料业是这架飞机的身子，处于主要产业的位置；金融是飞机的左翼，房地产是飞机的右翼，而正在介入的其他领域是尾翼 ———即使失败了也对全局损伤不大。
八大“牛性管理原则”
作为当年希望集团的宣传负责人和主要写手，我比一般的中高层职员与刘永好、刘永行兄弟接触更频繁、更深入。特别是刘永好对我写的方案文稿几乎一个一个字的当面修改，当面推敲，从这点看，他应该是我的老师。
后来我在四川大学进修管理学，再把“希望”的东西拿出来揣摩，发现希望集团的成功的确有非同寻常的运营秘诀，其中：韧性精神、奉献精神、专业精神、战斗力、执行力均表现为“牛性精神”，因此，我将这种管理原则称之为“牛性管理原则”。
一、形象原则
刘家几兄弟从来就不是埋头做生意的老板，重视企业形象，重视个人形象是他们的传统。为此，1994年国务委员、国家科委主任宋建第二次来希望集团之前，专门安排我现场督战，花了一个月时间建希望集团荣誉室。仅荣誉室的地板就改过两次，奖品包装、文字描述、图片制作，样样要求做成精品。另外，刘永好每次接受采访之前都要和我商量台词、形象，慢慢地他都变成“导演”了。
宣传细节尚能如此，其他方面可想而知。就说锦官新城吧，刘总裁特别要求环境必须做好，承诺了“森林”裹住的家，就要栽大树。为此，丹桂园交房前一周还强令项目部补植十棵百年名木。类似例子太多，总之刘总裁深知：得民心得市场，欲取之必予之。
二、专业原则。
实践证明，多元化对实力强大的国有企业都很难操作，通常把一个企业再变为机关，变成尾大不掉的“婆婆”，厂长变资产“守夜人”。对创业初期，甚至中期的私营企业而言，原始积累来之不易，更要谨慎。因此刘永好总是专注于一个自己可控的产业：养鹌鹑就是养鹌鹑，做饲料就是做饲料，没有一会儿进这个领域，一会儿又进那个领域。养鹌鹑，成为中国鹌鹑大王；做饲料，成为中华饲料王。
三、简化原则
《易经》读完了，我看到了四个字“简易”、“变易”。反映了人类文明初期思想单纯，行为简单直接；同时，已经认识到物质世界，注重对事物变化规律的运用和研究，这就是我们经常说的朴素唯物主义，还有自然辩证法。
这两点对于艰苦创业发展起来的刘家几兄弟都做得很好，他们不是学院派，当初他们也不怎么懂所谓的企业管理。对这个问题，国家科技部有位马博士给我说过一句话“管理就是解决问题”。干什么事，别想得太复杂了，复杂了就没法执行、没法操作。刘家几兄弟做事都比较简单直接。比如分家，四兄弟四等分，大家挤一点，让小妹也当股东。再比如：“让各自的媳妇回家，不得参政”。这个规矩看来不近人情，但有利于公司决策。凭心而论，我比较熟悉的刘二嫂、刘四嫂都很能干，也想做事，没办法，大家庭的事，只好作点牺牲了。
就是我们津津乐道的所谓“希望模式”也很简单，我兼并我控股我派人我管理，省去了很多说不清道不明的扯皮。
希望饲料的生产模式简单得近乎照搬“新津模式”。首先创造一个“新津模式”作为标准，然后到各地原封不动的推广。很多企业不是这样，刚刚用一种方式获得了成功，跑到另一个地方又想换另一种方式，美其名曰具体分析矛盾的特殊性。本来很简单的事情又得重新开始、重新摸索，把事情搞复杂。
四、单一原则
希望饲料跟其他产品不一样，目标市场比较单一。主要客户是农民，目标客户简单但很有潜力。因此，销售员像乡村干部一样，关心农民、服务农民、指导农民，工厂方面把好质量、降低成本，想方设法让农民得到实惠。
为此，我在上海希望饲料公司协助总经理工作期间，我们曾总结四句话十二个字：“高效率、低成本、多品种、零事故”。
五、时间原则
在刘永好身上，我感受最真切的就是“时不我待”。似乎有人在催他——好多机会，好多事等着你，快！你要真正持久地做成一件事，肯定是要花时间的。我们往往过高地估计在一年内能做成的事，又往往过低地估计在十年内能做成的事。刘永好一直强调他的坚持，强调下乡插队的经历对他有多么重要，这真的是很对的。下乡插队的经历培养了刘永好可贵的务实作风——也就是耕种的心态：播下种子，不断浇水施肥，只有等到足够的时间才能收获。他知道坚持的意义，不能说播下种子第二天就想要收获。在刘氏兄弟身上，我们几乎没有看到过急功近利。我特别欣赏他的那句话——越是想进世界500强，倒下去的速度越快。企业要想成功，贵在长期坚持。
六、精简原则
我经常讲，讲了30年：“世上官多不太平”。
希望集团各子公司的机构就真正做到了统一、精简、效能。
一个饲料公司一般只有五个部门，用当时我的调侃就是：一个买、一个卖、一个生产、一个记账，还有一个负责做饭。
咋看起来有点像夫妻店、家庭店，一个小作坊的格局，但，不能小看这种简单。
“统一、精简、效能”是我1990年代初多次在金阳县机构改革座谈会上提出的“机改”主张。我知道，不是金阳，全国许多地方都没有弄好。
我在上海希望饲料公司工作两年的实践告诉我，希望集团“五部室”设置可能是当今世界最高效的机构设置。
没有皮扯、没有遗漏、没有不作为，甚至于没有腐败。
1995年我们上海希望饲料公司两个老总加5个部门负责人，其余多为四川民工，在一个50亩地、村办小厂厂房、中低档设备，宁用人驮不用吊车，最高工资员工坐不起飞机的背景下，创年产值2亿元，纯利润2000多万元，利润率的骄人业绩。为此，我经常自豪的告诉我的朋友——希望集团了不起！
说起“宁用人驮不用吊车”，我敢说几乎没人知道这个奥妙，就算上海希望饲料公司的员工也未必好好的想过，我是这样看的：
1、人驮比较灵活。有时船靠岸角度不好，不影响搬运。
2、淡季不花搬运成本。吊车有无活儿干都须折旧，我们四川老乡非常勤劳，非常厚道，用他们的话：“耍起拿啥子钱啰”。
3、咱们四川老乡有活儿干，可以养家糊口。
七、实验原则
实验原则就是我们通常说得学习精神，正如我们的改革开放事业，没有先例，没有样板。做什么事情，没有人敢绝对把握前面的路是对还是错，相信刘永好也没有绝对把握，但是他敢拍板，敢尝试，以开放的心态吸收人类文明成果。实验成功就推广，不成功尽量降低损失就行了。
不过“希望”的实验原则与1980年代国有企业改革大不一样，那种实验叫“交学费”。刘永好几兄弟是从旧体制中走过来的人，不可能犯这种低级错误。
我听国家科委马博士说过：“有80％的把握叫决策，只有50％的把握叫赌博”。我在希望集团工作期间就没有见过一次“赌博”。
记得1995年下半年，受世界粮食，特别是大豆产量影响，饲料原料可能大幅涨价，获得这个信息后，我和希望集团华东地区特派员，也是我的顶头上司王长清商量——批量压库！
形成意见后，王总好像并没有报刘永行董事长，自己就协调片区各公司总经理主动压库，而上海希望饲料公司采购量最大，在仓库堆满后，又在露天临时搭建帐篷堆放原料。没过多久，饲料原料价格猛涨，仅此次上海希望饲料公司的提前采购行为就为公司创造了数百万元的“贸易价值”。
后来，我和王老头总结：饲料厂属粗加工企业，附加值不高，利润不高，一定要找机会把它变成“贸易仓库”，变成“粮商”。
“把饲料厂当作粮站经营”也算我们给希望集团的一项创举，不信，可作调查。
在上海嘉定马陆镇召开的华东片区总经理会上对我们的做法进行了批评。王老头觉得自己委屈，听到批评就下楼整大家的伙食去了，我作为特派员助理继续在会上接受批评。
批评是批评，但帮公司赚了钱刘老板是知道的，因而，并没有给大家处分。
八、执行原则
也许因为漫长的求索，我这样的人往往想得多，为此我还把荀子《劝学》的一句话挂在墙上：“吾尝终日而思矣，不如须臾之所学也；吾尝跂而望矣，不如登高之博见也。”
我了解的刘永好，他不挂这些东西，但他行动力特别强，白天工作十几个小时处理面上大事，晚上还要分别给各子公司打电话商量安排检查指导其他工作。也许是因为长期以来工作都非常繁重，他几乎习惯了一只手拿电话一只手握铅笔，偶有心得立即记在活页上；一旦有新情况进入耳鼓，立即作出反映，并第一时间作出安排部署，处处体现出“及时性原则”，事事感受到执行的坚决性。
以上所谓秘诀仅为笔者管窥之间，并非专门策划，希望集团的其他员工及社会贤达也在总结“希望”奇迹；因为“希望模式”、“希望现象”、“希望精神”已成为中国人引为自豪的文明成果，甚至可能成为未来中国非物质遗产。
总之，我认为，企业经营管理这门学科最好还是多从实战中总结提升后再形成所谓理论，这样可能少走一些弯路。
刘永好扛鼎“光彩事业”——中国政治导向：共同富裕
刘永好扛鼎“光彩事业”
中国政治导向——共同富裕
“光彩事业”是什么？
咋看起来是公益事业，扶贫事业，但如果敏锐一点就会看到它巨大的政治意义。
在市场经济建立初期，私营企业发展初级阶段，中央没有忘记自己的宗旨——共同富裕。
自从1993年刘永好被选为全国政协委员，并安排作《私营企业有希望》的大会发言开始，就已经确定“刘永好”在中国私营经济中的地位，随着企业越办越好，中央继续赋予他更多的“光环”，通过宣传报道，社会舆论也给予他高度评价，由此，他作为“中国私营经济代表形象”即被公认。
稍加分析，不难想象：充分竞争的市场经济和“共同富裕”的政治主张，是一个难以协调的“二难”悖论——一方面鼓励人们发愤图强创造和积累私有财产，一方面又不能背离公有制的总体目标。
如果不予协调，任由自由竞争，势必出现经济高速发展的同时，社会矛盾越来越突出。“端着饭碗骂娘”的现象将十分普遍。因此，我认为中央以“刘永好”为私营经济形象代表的决策是英明的。
从引导“刘永好”等非公经�
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