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然而，如果你保持警惕的时间太长，就会变得疑神疑鬼，甚至变成偏执狂。想必你在办公室或公司里见过那些患有*综合症的人。对这种人来说，周围人似乎总和他（或她）过不去。就连拿着梯子和灯泡去换顶灯的维修工从他旁边经过时，他也觉得时间格外的长，难以挨过。
不用说，这种人在变革期间一定会成为经理的捉弄对象。
所以，请记住：在第一阶段你的思维将会变得谨慎——这本身是无可厚非的，也是难以避免的——但是，千万不能让你的自我评价机制停止运转。因为，当公司的变革尚未明朗时，过度谨慎会逐渐演变为极度恐惧和猜疑。一段时期之后，如果你仍谨小慎微，那只能说明你是一个墨守成规、无法驾驭变革的人。
关键一 最糟糕的情况会是什么？（3）
第一阶段的行为表现：迟钝
实际上，在第一阶段我们不需要过多地采取行动。由于我们把全部心思都放在变革本身上，再加上对未来忧心忡忡，我们的行为或多或少都显得有些迟钝，甚至陷于停顿。
其实，在变革早期，最好的“静止”状态应该是“暂停”。也就是说，在变革计划刚刚宣布之后，我们应该停下来审时度势、权衡利弊。不要指望在变革伊始就能做到镇定自若，或立即展开行动，这些都是不切实际的。毕竟，暂时不采取行动总比草率从事或躲得远远的要好得多。
多听多看，充分了解员工心态
如果出现下列行为，则表明此人正在变革的第一阶段倍受煎熬。
▼ 自闭——避而不谈个人的想法和感觉
▼ 沉湎于过去，逃避变革
▼ 根据以往的经历推断可能的结果
▼ 感到很难控制当前的形势，或者形势完全失控
▼ 只在乎自己，对组织漠不关心
▼ 面对变革无能为力
▼ 抗拒变革，漠然处之或是拒之千里
员工与管理层对待变革态度不同
在公司变革之初，管理层所说的与员工们听到的常常不太一致，这种现象着实令主管、经理和员工们不知所措。不妨让我们换个角度来重新审视这个问题。主管们考虑更多的是客户、员工、管理层、供货商、股东和市场等等，他们往往与公司的利益直接挂钩；经理们只负责提高工作效率与质量，圆满完成上级交待的任务，而不在乎是否能缓解变革带来的严峻形势 ；员工们处在信息链的底端，他们只能获得一些最基本的信息，至于变革的原因、内容、方式以及时间等，他们一概不知。这样一来，员工们就进入了“变革周期”的第一个阶段。这就说明了为什么每当变革来临时，通常都是员工们更容易产生强烈的失控感。
管理层对改革的前景充满期待，可惜员工们的士气却很低迷。不久前还让员工时时产生受挫感的“旧系统”此时看上去比难以预知的变革不知要好多少倍。新旧两种方式之间已经展开了拉锯战。可是不管怎样，我们都必须赶在最后期限之前一步步落实计划。
在第一阶段，管理者要和员工们一起解决上述问题。员工们必须充分认识到，他们为之效力的公司正日益壮大，系统、政策以及程序等都需要不断更新；管理者则务必要适时给员工们提供最好的培训课程，提高员工技能，使他们能完全胜任工作。第一阶段有时会给人一种感觉：这场变革好像是管理者与被管理者之间进行的一场竞赛。现在的你犹如身处漆黑的隧道之中，要是有人告诉你新系统就是那盏指引你穿过隧道的明灯，你肯定认为那是天方夜谭且令人难以相信，但事实却正是如此。
典型案例：工作中的些微变化对员工个人生活的影响不可小觑
每个人都要经历第一阶段，无论你是普通员工、经理还是首席执行官，都难以幸免。只不过，不同的人感受到的激烈程度有强弱之分，花费的时间有长有短。同样的变化，对某人来说可能不过是一点点无关紧要的改变，对另外一个人而言却可能是件惊天动地的大事。
举例来说：创意加有限公司准备在其生产进度表上多增加一次轮班。管理层已经宣布：鉴于生产需要，即日起执行新的轮班制度，所属员工由现在每月轮值一周六个月轮换一次，变为十二个月轮换一次；与此同时，还要新增雇员。txt电子书分享平台
关键一 最糟糕的情况会是什么？（4）
新的轮班制度宣布后，员工们的反应总体上是积极的。不管怎么样，公司增加生产时间对于大家来说是一件好事。它意味着公司的产品供不应求，表明了公司（包括全体员工在内）的价值在日益提升。然而，这件好事也可能会干扰一些人的正常生活，甚至会给一些人带来真正的麻烦。为了息事宁人，公司给第二个轮班增加额外的小时补助。不幸的是，这项措施仍然无法完全解决某些员工的实际问题。
萨姆是一名敬业的员工，他已经在这家公司工作了9年时间，深得领导喜欢，与同事也相处融洽。可是，一向表现良好的他这回却表现反常：工作效率降低，脾气变得急躁。萨姆的经理一头雾水，不明白哪里出了问题。自新计划宣布以来，萨姆一直沉默不语，问他怎么了，他都回答：“没什么”。萨姆的故事很具代表性，它说明发生在工作中的变革可能会对员工的个人生活造成不良影响。以下是萨姆的原话：
周二、周三晚上，我在自己的教区内教孩子们打球，一个晚上是我女儿所在的队，另一个晚上是我儿子所在的队。这对于离了婚的我来说很重要，它是作为父亲的我和孩子们交流的特定时间。要知道，我是和前妻经过了一番艰苦斗争才就孩子们的监护权和探视时间达成协议的。现在怎么办？我真的很担心实行新的轮班制度后，我和前妻又得有大麻烦了。
让经理意外的是，简在听到新的轮班制度安排后也很不安。她一直都很乐意加班，还说多赚的钱迟早会派上用场的。老板原以为她听到加薪的消息准会很高兴，完全没料到，她居然恳求老板不要让她参加轮班。原来，简是位单身母亲，有三个正在上学的孩子。她讲述了自己的故事：
有机会加班赚外快总是很有吸引力的，但前提是，我得挑我母亲有空替我照看孩子的时候加班。可是实行新的轮班制度以后，我不得不找一个可靠的保姆，每个月有一周的时间晚上在家照顾我的孩子。那样的话，我实际上还要倒贴钱。我的孩子们真的很棒，但放学回家后总是忙得一团糟，他们要忙着做家庭作业，还要完成学校布置的其他任务。一想到整整一个星期都没有多少时间陪孩子，我都快急疯了。孩子们真的需要我。
当然，萨姆和简的行为还不能说明他们就是新制度的受害者。不管遇到多大困难，他们都不会让自己看起来像是受害者。但是，他们已经身陷变革的第一阶段难以自拔：忧心忡忡，小心谨慎，行为即便算不上迟钝，至少也是坐立不安。
相比之下，他们的同事安德鲁面临的问题要严重得多。新的轮班制度宣布两周后，他得知自己要被解雇了。随着生产配额的增加，像他这样工作业绩不突出的人，更容易面临被解雇的危险。对他来说，这个消息也不能算是很意外，因为他实际上已经在“留岗察看”了。然而，在公司需要扩招员工的时候让他走人，对他来说确实打击不小。他要抚养孩子，要还贷，还欠了一沓信用卡债务。为了维持生计，他下班后不得不去开出租车。可是，夜间工作太晚常常让他在白天上班时感到精疲力竭。
我早就不该开出租车了。虽然我不喜欢公司的工作，但它至少能替我缴健康保险，而且有一份稳定收入。听到解雇消息的头两个晚上，我什么都干不了，要么看电视，要么盯着天花板，整晚睡不着觉。我没有心情去开车。我对自己说，“瞧，现在你终于有理由去做你一直想做的事情了—— 搬到阿拉斯加去”。我有一些朋友在那儿。可是，眼下却很难去想将来的事。真是不可思议：尽管有人已经警告过你可能会发生这种事，可是当事情真的发生时，心里别提多么难受了。我不得不另做打算。
关键一 最糟糕的情况会是什么？（5）
显然，安德鲁受到的冲击要比萨姆和简大得多。特别是从家庭收入角度看，他有足够的理由感到恐惧。摆在他面前的是一系列未知数。除了失落还是失落！但他们也有共同之处：都处在变革周期的初始阶段，都需要采取相似的应对措施。萨姆和简的恐惧来自家庭——对微妙的亲情和家庭生活的威胁。他们当然不想和安德鲁一样，但是他们的恐惧感却是实实在在的，需要设法得到解决。
营造安全感为第一要务
你和同事之间怎样谈论变革？你怎样和自己谈论变革？这可不只是莎士比亚剧本中的台词，“文字，文字，文字。” 不管是大声地说出来还是藏于内心深处，你的“话语”有意无意地影响着你对变革形势的判断，同时也反映了你应对变革的方式。
你，或者你的同事会这样说吗：
▼ 为什么？为什么偏偏是我？
▼ 我很担心，不知道这意味着什么？
▼ 我可不打算改变原来做事的方式。
▼这只不过是一时的心血来潮罢了。
▼我不知道该相信谁。
▼我究竟做了什么，会得到这样的结果？
▼他们才不在乎我们。
▼凭什么说这个就比以前的好？
你得先转变思想才能改变自己的语气。不过，当你开始留意周围人及自己的谈话时，说明你已经意识到有问题了。及早警醒绝对是件好事！
当你感到能在某种程度上控制当前形势，且尚未对你的安全感构成威胁时，你就能够走出第一阶段了。可是，在此之前，任何一点风吹草动都足以令我们裹足不前。那么，控制力和安全感对我们的工作到底意味着什么？打个比方，它就好像我们每个人都有自己的准则，每项具体工作都有最基本的要求一样。
准确认识变革，明了变革的关键点
准确界定变革，用一句话来概况变革的内容，以及目前和今后3~6个月间它会给你带来什么影响。这样做有助于增强你的控制感，并让你对形势一目了然，帮助你区分真正的恐惧和莫须有的恐惧感（后者很可能会干扰你的思维，使你难以找到新的立足点和前进的方向）。随着那些被想象出来的恐惧感一个个地被消除，你的视野会逐渐变得开阔，你所感受到的威胁也自然会越来越小。
许多人喜欢总结当前的形势。可是，在变革的第一阶段，我们往往心神不宁，这时，归纳总结并不一定是件好事。下面我们来介绍一种“准确认识变革”的练习。我们设计该练习的目的在于，帮助人们确定自己是否正确总结了当前的形势，还是过于拘泥于细节而忽略了那些对人们的思想、情感及行为真正产生推动作用的问题。这种练习很有意义，它能在不知不觉中帮助你控制住那些困扰你的形势或问题。
通过我们列举的范例你会看到，一旦你对变革有了清晰的认识，你会吃惊地发现，当你处理最麻烦的问题时，其他的担忧在不知不觉中减少了。如果你能在危机或变革