竞争战略- 第2节

　　　　1。母公司当前的业绩（销售增长、回报率等）如何？凭借这些信息，我们能理解母公司的目标，这些目标最终会转变为市场份额目标、定价决策、新产品推出的情况等。如果业务单元的业绩不如母公司，就会承受较大的压力。如果母公司的某个业务单元一直保持着良好的财务指标增长历史，则该业务单元几乎不太可能主动采取行动破坏这一切。

　　　　2。母公司的总体目标是什么？鉴于此，母公司希望从各个业务单元得到什么？
03　竞争对手分析框架（5）
　　　　3。从公司的总体战略考虑，母公司如何看待业务单元的战略意义？母公司认为该业务单元开展的业务是核心业务还是无关紧要的业务？业务单元在母公司的整体业务组合中占据怎样的地位？业务单元是否处于增长期？业务单元能否成为母公司未来发展的关键单元？其发展是否稳定成熟？能否为母公司创造丰厚的现金流？业务单元对母公司期望其实现的目标有重要的战略意义和影响。如何评价业务单元的战略意义将在下文揭晓。

　　　　4。母公司一开始开展该类业务的原因是什么？是出于垂直一体化、利用分销渠道，还是为了突出自身的营销优势？这些因素将进一步表明母公司对业务单元所起作用的看法，说明母公司需要业务单元采取的战略姿态和承担的职责压力。e米e花e书e库e ；http：//__

　　　　5。业务单元和母公司其他业务单元的经济关联是什么（是垂直一体化、互补关系，还是共享研发活动）？这种关系表明母公司可能对业务单元提出怎样的特殊要求？共享设施可能意味着业务单元支付管理费用或者吸收兄弟业务单元产生的多余生产能力。如果业务单元与母公司的其他部门互补，则母公司可以选择从其他地方赢利。公司内部不同业务单元之间的关系可能表明了企业在某个方向或者其他方向的交叉补贴倾向。

　　　　6。公司上下一致认可或者管理者共享的价值观或者信仰体系是什么？这些价值观是否引导人们在所有企业中寻求技术领先。这些公司是否希望实现生产标准化，避免解雇员工的公司政策，与行会要求保持一致？公司上下认可的规定、价值观和信仰对业务单元产生了广泛的影响。

　　　　7。母公司是否已经在其他很多业务单元中实施了某项通用战略？是否有可能在这个业务单元中执行？比如，比克公司制定了大批量低价生产、标准化和一次性产品的战略，利用大量的广告宣传试图在书写文具、打火机、连裤袜以及剃须刀领域竞争。恒适公司正打算利用雷格斯连裤袜的战略在化妆品、男士内衣和袜子等领域开展多元化业务。

　　　　8。考虑到集团内其他业务单元的业绩和需要以及总体战略，竞争对手的这一业务单元可能会采取怎样的销售目标？哪些因素阻碍投资回报以及面临怎样的资本利用限制等？比较该业务单元和其他业务单元的业绩以及该业务单元和整个公司的目标，该业务单元能否在赢得集团的资本配置方面占有优势？业务单元当前或者潜在的规模是否足以获得母公司的关注或支持？母公司是否认定该业务单元应该自主管理，且该业务单元在整个集团发展中只占据次要地位？公司业务单元资本投资的要求是什么？该业务单元在整个母公司的重要性如何？在公司分红后还有多少资金可供该业务单元支配使用？

　　　　9。母公司多元化经营的计划是什么？母公司是否打算在其他领域开展多元化策略，而其他领域需要更多的资本？母公司是否有可能在业务单元起重要作用的领域内开展多元化？母公司的发展是否为提升该业务单元的实力、增进协同效应提供了机会？雷诺兹近来收购了德尔蒙特食品公司，该公司拥有强大的分销系统，这给雷诺兹公司在消费食品业务领域的竞争提供了大好的机会。

　　　　10。竞争对手母公司的组织结构能为企业理解其相对地位、竞争定位以及业务单元的目标提供哪些线索？该业务单元是否直接向母公司的执行官或其他有影响力的集团副总裁汇报？该业务单元是否只是母公司一个不起眼的部门？母公司是否派遣专人来管理该业务单元？该业务单元的管理者是否有可能离职？母公司的组织关系能否帮助企业理解其当前或者可能实施的战略？例如，如果多个电子产品部门集中受某个电子产品总经理的领导，相比彼此独立运营的部门，它们之间实施某项协调战略的概率更高，尤其当这个执行官本身就是集团总经理时更是如此。只有全面看待业务单元的责任制和其他要素，才能真正判断业务单元的地位，因为组织关系常出现有名无实的情况。
03　竞争对手分析框架（6）
　　　　11。部门管理层是否受整个母公司的控制，并且由母公司来负责薪酬的发放？针对部门管理层的绩效评估频率如何？奖金和薪水的比例如何？奖金发放的依据是什么？是否存在股权所有制？这些问题对于部门管理的目标和行为都有重要影响。

　　　　12。母公司会对哪些管理人员实施奖励？这能表明母公司的高层管理人员看重哪些战略行为，进而影响部门管理的目标？母公司内业务单元管理者轮岗的时间间隔是多少？回答这些问题能为人们理解这些业务单元的决策和变动时间提供依据，从而明确业务单元经理对待风险战略和安全战略的态度。

　　　　13。母公司人才聘用的渠道是什么？当前的管理人员主要是从内部选拔，还是从部门外部甚至公司外部招纳？如果是前者，可知过去的战略可以持续。当前的总经理原来所在的职能领域是什么？回答这个问题能让人看出母公司未来的战略重点在哪个领域。

　　　　14。母公司本身是否对反垄断、法规或社会现象非常敏感，进而影响业务单元的走向？

　　　　15。母公司或者组织内特定的高层管理人员是否与竞争对手业务单元有特定的情感联系？该业务单元是否属于母公司最早创立的单元？该业务单元是否有主管已经提拔到了母公司的高层？当前的高层管理人员是否做出了兼并或者发展该单元的决策？该业务单元是否有什么计划或者项目是由母公司的高层管理人员直接领导的？这类关系会暗示母公司可能会给该业务单元非比寻常的关注和支持，这也表明该竞争对手面临着退出壁垒。

　　　　组合分析和竞争对手的目标

　　　　当竞争对手隶属于一个多元化经营的公司时，分析其母公司的业务组合就成为回答上述问题的重要组成部分。分析业务组合有多种技巧，它们都有助于解答这一问题：竞争对手业务单元需要满足母公司的哪些需要？了解竞争对手使用怎样的业务组合分析方式，能帮助人们更好地理解竞争对手的业务组合。

　　　　如果使用同一种分类体系，竞争对手业务单元在母公司中应怎样分类？结果如何？。

　　　　母公司依靠哪个业务单元赚取高额利润？。

　　　　未来母公司的业务组合中哪些业务单元可能有所收益或者被撤销投资？。

　　　　母公司的业务组合中哪些业务单元是公司经营的“定心丸”，可以抵消其他业务单元的波动？。

　　　　母公司的业务组合中哪些业务单元代表了保护主要业务的防御力量？。

　　　　母公司的业务组合中哪些业务是母公司最有可能投资、建立市场地位的
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　　　　领域？。

　　　　母公司的业务组合中哪些业务单元具有较高的影响力？这些业务单元的绩效变化可能会对整个母公司的业绩产生重大影响，包括公司的稳定性、赢利能力、现金流、销售增长或者成本等要素。这类业务单元是母公司的重点保护对象。

　　　　对竞争对手所在的母公司进行业务组合分析能够帮助企业理解该业务单元的目标，为捍卫竞争地位以及保持投资回报率、市场份额、现金流等业绩指标对抗对手的行为及其激烈程度。此外，这项分析还可以让企业理解竞争对手业务单元改变自身战略地位的概率。

　　　　竞争对手的目标和战略定位

　　　　制定竞争战略的一种方法是分析企业在不威胁其竞争对手的前提下的目标市场地位。若企业很好地理解了竞争对手的目标，就有可能出现皆大欢喜的局面。当然，这样的市场定位并非一直存在，尤其要考虑到不断会有后来者试图进入竞争态势良好的行业。通常情况下，企业为实现自己的目标必须强迫竞争对手对目标的实现做出妥协。要实现这一点，就需要企业寻找一种战略，既可以对抗现有竞争对手，同时又让后来者无所适从。

　　　　分析竞争对手目标很有必要，这样就能让企业避免涉足雷区，与自己旗鼓相当的企业开战，使企业专心实现关键目标。例如，业务组合分析能够将母公司赚大钱的业务单元、准备收割的业务单元以及着重构建的新业务单元分离开来。这表明在不威胁“摇钱树”业务单元为集团创造现金流能力的前提下，企业还有可能取得竞争优势；但是如果想从母公司大力发展的业务单元（或者母公司对其有较深感情的业务单元）中夺取份额，就有可能引发激烈的对抗。同理，如果某个企业指望某项业务获得稳定的销售收入，一旦有其他企业染指这项业务，企业就会毫无顾忌地反击，哪怕牺牲利润也在所不惜。相比那些旨在提升竞争对手利润率，不影响市场份额的举动，其反应肯定更强烈。这个例子表明竞争对手目标分析可以帮助我们回答图3–1中显示的有关竞争对手行为的方法。

　　　　假设

　　　　竞争对手分析的第二大要素是确定每个竞争对手的假设，具体可以分为两大类：。

　　　　竞争对手对自身所做的假设；。

　　　　竞争对手对行业以及其他企业所做的假设。

　　　　每个企业都是按照一系列针对实际情况的假设运作的。比如，企业将自己定位为具有社会责任感的企业、行业领导者、低成本制造商或者拥有最佳销售团队的企业等。这些针对自身所处情况的假设会引导企业的行为，对外界发生的事件做出反应。如果企业自认为是一个低成本生产商，又发现了其他企业的降价行为，就会马上做出回应。
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　　　　竞争对手对自己所处情况的假设可能正确，也可能错误。若其对自身的看法出错，其他企业就会攻击其战略优势。如果有对手企业认定自己在市场上拥有的客户忠诚度最高，但实际情况却并非如此，则企业就可以采用挑衅的降价措施来赢得竞争优势。竞争对手可能认定企业的降价措施不会对自己的市场份额产生多大影响，因此拒绝降价，但没等它意识到这个错误，就已经损失了大量的市场份额，丧失了自身的竞争优势。

　　　　每个竞争对手都有一套针对企业的假设，每个企业也会根据自身对行业和竞争对手的假设来运作。企业和竞争对手做出的假设可能正误参半。例如，嘉宝公司一直坚信自20世纪50年代起，出生率会一路攀升，但实际情况是出生率一直在下跌。直到1979年，才出现了出生率的拐点。有很多例子证明企业高估或者低估了竞争对手当前的实力、资源或者技能。j米j花j书j库j ；__

　　　　仔细分析各种假设，企业就能够