我并不觉得本公司对你们很重要。
如果你听到类似的评语，那你该觉得自己很幸运，至少客户还愿意跟你对谈。就像一句老话所说的：“轻微的心脏病突发，只是上天要告诉你，该慢下来了。”客户的抱怨同样也告诉我，克利夫兰有心脏病征兆，而我最好加紧脚步使它痊愈。
真话会伤人，但也唯有真话能使你痊愈。客户的谴责让我们确认了自己的流程有问题，所以要赶紧把第一流的业务代表及经理人派上来服务主要客户，愈快愈好！不过有时候，伤害很难再去弥补。例如在今日的克利夫兰，即便它已有五年的成功经验，但仍然还有许多客户——或者说是已成过去式的客户，坚决不再让施乐踏进它们大门一步，只因为克利夫兰在80 年代中期所造成的错误，对它们伤害太深。这些客户是不是就该从此被除名？千万不要。我们必须不停地尝试，并努力告诉这些已成过去的客户，现在施乐已经是个不同的公司，有不同的文化。
真诚至上不要为了要躲在鸵鸟式的“快乐天堂”中，而故意将自己与客户隔离起来。这是个极度愚笨的错误观念，而且非常容易发生。一旦将自己与客户隔开，你收到的市场报告只会有“歌功颂德”的虚假现象，因为没有人会愿意将真正不好的消息让身为主管的你知道。你必须走出办公室，自己去发掘真相。只要你这样做，就能正确地解读自己所收到的报告，进而了解哪些人在阳奉阴违，哪些人又没有；很快地，“诚实是最好的信条”马上就会被建立起来。
在组织中设立一个众人都必须奉行的公约，并将下列这一项加入其中：
告诉每个人，想要让上司对你没有好感最保险的方法就是，隐瞒不好的市场消息。身为主管，我要知道每件事，不论好坏。这并不意味我不愿意责任分工，或是不乐意授权属下；我的目的只是随时知道状况，以便随机应变，所以让我讨厌的最保险方式，就是突然间才让我知道某件事。在克利夫兰，经由尽早建立起这样的游戏规则，我确使组织内资讯的流通纯净透明，并确使自己永远在讯息传达的网路内。
当有人说“不要告诉法兰克？？”，他就如同在说：“这里有一把枪，拿起来射自己的脚。”
电话礼节接下来要介绍给各位读者的，谈的是能立即奏效的一项技术。我建议你立即试试：不论正在做什么，只要客户一打电话来，马上放下手边的事。
在克利夫兰，我下了一道命令：只要客户想和我讲电话，不论正在开什么会，都必须马上把我叫出来；不管当时我是不是正与施乐的主席及最高总裁保罗·艾尔雷（Paul Al…laire）通电话（当然这种情况也不是很多），反正只要在办公室内，我就会接客户的电话。
许多经理人对“接触客户”这件事的态度，却令我十分讶异。在公司内逐步攀升到较高层层时，这些经理人会为了不必再应付客户而洋洋得意。现在让我告诉读者另一个秘诀：抬头看看你上面的各个阶层。你看到你上一层的上司，你的上司上一层的上司，以及再高一点上司的上司的上司。请你帮他们一个忙，利用最快的机会，安排他们与你一同拜访客户，或是带客户来拜访他们。
击碎阶级玻璃？撼动官僚体系？这就是你该做的！资深管理阶层在未接触客户前，总会对我或我属下经理人的提议说“不要，不要，不要？？”，而一旦我花了九牛二虎之力将这些“不要先生”拉出办公室，带他们去拜访客户后，他们常说的话就变成“好，好，好”。
我曾经拉一些高层主管一同去拜访客户，而随后他们改变（我指的是实质的重大改变）了施乐的流程及政策，以成功地符合客户的需求。
我必须提出另一项警告：这样子做也会让你树立敌人。以我为例，施乐许多人就认为，我会为了扫除达成目标的障碍，而越级找最高层主管去拜会重要客户。曾经有一次，我向上级要求提供财务融资给一家我认为潜力十足的小型影印连锁中心，但始终不得其法，而决策更一直摇摆不定；最后，我只说服了一位高层主管，让他亲自到克利夫兰来考察其潜力。我找到当权的人；他来这里，聆听，最后也同意了这项有些风险、不寻常的融资。那家小型影印连锁中心得到如我预期的协助，并获致巨大的成功，最后成为我们的大客户。
客户会很感谢你没有把“不”这样的拒绝视为最终答案，而他们也会对你真诚的协助谨记在心。这样的过程协助你与客户建立起坚强的结合与忠诚，从而你的部属也会被这样一个勇于对抗官僚体系以完成任务的领导所感动。你不必每星期、每天都使自己冲劲十足，你需要的只是毫不迟疑地追求顾客及员工百分之百的满意。
施乐在1987 年将这观念定为公司第一优先政策时，有部分高层人员颇为不屑，他们到今日依然；我则百分之百相信——至今依然。
不绝于耳的钟声我有个老式的船长钟。我将这个钟装在公司的接待处与业务代表的办公区之间，只要业务代表签下一份订单，他们就可以用力、大声地敲那个钟。
用点逻辑思考一下：成功一点都不好玩，如果没有任何人知道。我让成交的每笔生意成为公开的快乐活动，使得每个谈成生意的业务代表，获得立即的认同及感谢；同时也对那些没有敲钟的业务代表施加压力。他们虽然会强装笑脸地从桌子后抬起头来，对谈成生意的业务代表恭贺，但在心里他们会告诉自己：“我也可以做得到，所以我要赶快想办法。”
2 月份，当我听到钟声的频率愈来愈高时，就知道克利夫兰将会达成预订的计划。整个办公室固然不会夸张到像是频频救火的消防队一样，一天到晚叮当作响，但我预期荣景可以维持到第二季结束。每天下午4 点半一过，业务人员从客户处拜访回来之后，钟声就会开始响起。业务部队会开始彼此庆贺，而经理人会从办公室里冲出来看看是不是自己的人在敲钟。我则总是与他们握握手，或是拍拍肩以示嘉许。我希望业务人员知道，我非常感谢他们的努力付出。
“一只钟”只是激励销售人员的老把戏之一，简单，甚至有些人可能会说有点蠢，但却有效。每名业务人员都会被这一只钟踢着向前走，直至今日它仍在克利夫兰兴致高昂地响着。
如同大部分施乐销售区域所做的，我也会将当月各项工作表现优越的业务代表的照片，贴在显著的地方，我们称之为“名人墙”。而且如果我贴出照片的动作稍微晚了一点，马上就会招致抱怨！
适才适用每个月，我都以召开月会开始。每个人都必须参加，会议的目的是要列出往后30 个工作天的目标，做一些训练，并且表扬成就。会议一开始，我就表扬上个月表现杰出、达成预定计划的团队或个人；而未达预定计划的个人，只要他努力，我也会向他致意。
1988 年3 月初的月会具有相当特殊的意义，因为克利夫兰达成了2 月份的预定目标，如同我所预测的。然而这样的成功不是因为我们做了任何重大的人事改变，所以我告诉整个团体，这样的结果证明了他们也可以成功，不一定要经过一番人事大洗牌。我也很明白地告诉他们，克利夫兰还有一条长路要走，胜败仍在未定之天：他们必须证明自己，我也必须证明我。
其实我必须稍做说明，我并非完全没有人事上的改变。到任第三天，我不得不开除一位业务代表，因为他在我上任前曾违反公司规范的工作伦理。
施乐的公司文化是，进来公司简单，离开公司严谨。解雇，必须经过严谨的审核过程，但如果是因为违反工作伦理，那么这个人可能很快就会面临离职的命运。说到这里我想你会很好奇地想知道这件事，不过我不想再对此事多加说明，因为那样对当事人并不公平。稍后在本书中，我会大致讨论工作伦理。我看重工作伦理，而且一个组织应该可以在保有积极，甚至侵略特性的同时，还能一切按照规则行事。
第二项改变是，我撤销了一位名叫赖利·泰勒的年轻人原来被指派的任务；因为我认为他负责处理的是一项已经回天乏术的产品，一种要花很多精力去销售及服务的桌上型工作站。我在明尼亚波里时，就吃了不少苦头才学到这个经验：坚持固然很好，但必须在回馈与努力相等之下，坚持才有意义。那个工作站产品是个失败的范本，而在该年底施乐终于承认这项错误，并将该产品停产除名。
调动泰勒的快速决定颇受好评，因为工作可不像随便玩一个转盘的游戏，指到哪就算到哪，你必须适才适任。而处理违反工作伦理人员的过程，也是要表明我希望所有同仁都能光明正大遵从游戏规则。遇到疑虑时，请将问题拿来找我；我在第一天就如此告诉过他们，而且我是非常认真的。
在3 月份的月会里，我订了另一项重要的规则。过去，紧张的种族关系一直存在克利夫兰的办公室，而我要这件事从此销声匿迹。虽然在刚上任的几天之内我就风闻这个问题，但我仍特意慢下脚步，使自己有机会去搜集讯息。虽然并没有真正的“始作俑者”可以特别指出来，不过我依然对会议室内的所有人强调，他们是在一个“色盲”（意味无人种歧视）的区域内工作。
接着我停了一下，环视全场，然后告诉他们，如果有人不喜欢或无法忍受，请另谋高就。在克利夫兰，每个人都有相同的成功机会，每个人都受到同样卓越的标准衡量。
在月会之前与经理人的会议中，我也告诉经理人，人类为了这个问题已经彼此争执、对立了数百年，因此很明显地我也无法解决这个问题；“但是我告诉你们，”我说，“我不管外面的世界是怎么佯，在这里就是不能有冥顽不化，不能有麻木不仁，不能有种族歧视或不尊重人。我一点都无法容忍这些。如果你是个种族主义者，请你离开这里。”
我将这个讯息重复告诉所有人。说这番话时，会议室内并没有任何骚动、不安。几个月过后，我特意张大耳朵聆听，是否有任何少数种族未受到公平待遇的迹象；不过我所听到的，都是组织齿轮完整契合的运作声，而不是当仇恨的沙子撒入机器后，你所会听到的叽叽喳喳的摩擦怪声。
旅游效率士气及绩效，都在毫无疑问地向上攀升。其中一个原因是，我明智地及时改变某项决定。
每年，施乐的每个区域都会有个大型的“感恩认同”餐会，以庆祝前一年的表现。这个餐会有可能极度奢华（稍后我会再多告诉你一些），而其奢华程度则端视该区之前的表现。我原本已决定，既然克利夫兰去年表现极差，这个餐会应该来个阳春型的就好。
不过，我的一位经理乔治·尔邦（George Urban），却成功地收买了我，让我改变心意。
他知道我是布鲁斯·史普林斯汀的乐迷，而碰巧这名摇滚巨星2 月份将到克利夫兰演唱，所以他拿了两张票来找我——我猜他大概觉得这一招管用。乔冶一脚坚定地踏进我办公室，告诉我整个办公室实在需要来一个他所谓的“远足”，就像电影“�
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