面对现实的工具有些时候，踉催的动作必须马上发生。例如有一次，某个业务代表因承受不了MSLR 的过程而心慌意乱，我不得不把原本的客户分析转变成工作生涯辅导。而由于在工作与个性中有太多空白无法衔接，使得问题最后发展成：
“这是不是适合你的工作？”这名业务代表在离开会议后，也不屈不挠地试着面对这个问题，但他很快就了解到，这样的工作实在是超过他的能力。几个星期后他回来找我，并且说：“法兰克，我试过但却没有办法。我想我应该开始找别的事做！”我告诉他，他的判断是正确的，而且应该花一整个月去寻找更合适的工作。
身为经理人及领导者，保护属下下去面对现实并不是在帮助他。MSLR 是一个很有用的“面对现实”工具，最终会使他们了解自己的真实处境。
但是有时候光“了解”是不够的，你还必须接受事实。有个手上握有几个大客户的业务代表，在分析客户后，终于“了解”他的表现其实远低于我认为他可以达到的，因为他有大客户。这样的结果他可能很难接受，因为他曾经加入“总裁俱乐部”几次，而且总是超越目标，赚取不少奖金。
MSLR 让我确定他其实是坐在金矿上，但却没有让金矿变成成堆的金条，只是做了一丁点开发而已。他并没有在客户（许多全国性的大客户）上做深入的开发，而这种开发的收益实在是显而易得的。我直接告诉他这个想法，虽然我知道自认是全区超级营业员的人不会轻易接受这个事实。
如果没有进行MSLR，我可能永远没有足够的资讯去做这样的判断。从书面报告来看，他的业务数字的确表现良好。但这就是书面报告的问题所在，你会失之偏颇地看待某一项数字，拿今年与去年做比较，或是拿不同的区域来比较，最后下了一个错误的结论。每一位依靠公文报告的主管都冒着相同的风险。
就像个外科大夫一样，你必须将手掌贴在病人的胸口，才能探知病情。
问该问的问题，处理该处理的事，即使必须请更资深的主管出面，也在所不惜。
“你怎么会不知道？它已经成为你的客户有好几个月了。让我们现在拿起电话来问他们。”千万不要这样做，它会迫使你的业务人员下不了台。我们的目的只是要使客户及业务人员发挥最高潜力。我很少会拉大嗓门说话，因为更有效的说法是：“你可以做得更好。”指出他可以做得更好的事实基础，再接着暗示（明示也无妨）道：“我在这里协助你。”如果你不具有这样的背景及技巧正确地评估情势，并协助这名业务代表，那他才该是经理，而不是你。
经过这样的谈话之后，如果你得到的回答是“我不能做得更好”，或者“我不需要你的协助”，身为主管的你就知道自己该做什么决定，或许改变势在必行。
以前述的那个状况为例，我就直接去拜访该名业务代表的客户。因为每当考虑到该市场区域的结构，我就觉得那样的业绩表现代表一定是哪里出了问题。会不会是市场太大？或是客户组合不对？还是我误估了潜力？
结果我发现，至少有三家客户——其中一家是个大型钢铁公司，对这名业务代表没有信心。他们虽然还不至于讨厌这名业务代表到希望他被炒鱿鱼的地步，但就是不喜欢和他做生意，而且他们对反映不满的意见也有些迟疑。
即便他的客户关系一直濒临挣扎边缘，但这几位客户够大，而且大到仅此三家就够让他舒服地过活。
再进一步观察后，我发现竞争者的机器在这两三年之后，竟然还在该名业务代表所负责的市场上——它们早就该消失了；同时我们该提升的产品，也没有做重大的提升。
大型客户是整个销售组织的基石，我们必须机警且积极地维持与他们的关系。我所提到的这名业务人员，是主要客户业务小组的主要客户业务代表（这是施乐特有的作风：分开大客户及小客户，避免将它们混在同一个组合里），我不会袖手旁观，也不会尽所有可能去提升这些大客户的业绩。
一旦我做了这样的调查，并且了解问题是发生在与客户的冲突后，我发现除了把他从主要客户组调走外，再也没有其他选择。我在赌一局？当然是了。他是“总裁俱乐部”的一员，在当时的克利夫兰可说是濒临绝种动物。
但是在6 个月内我向他解释原因，并将他调到另一个较小的客户组别里。
他不高兴这样的调动，并且写了一封长达27 页的抱怨信，状告到施乐最高总裁大卫·柯恩斯那里。不过我的决策依然受到肯定，而那个市场区域也开始蓬勃起来。到今天，它的业绩额已经是我初到克利夫兰时的两倍。
节省时间的工具在古老的时代，人们总是用柳木四处探测哪里有地下水，而MSLR 就像一根探测地下水的棍子，可以立刻指出在你鼻子底下的生意。更好的是，它还能够为你找出适合的人选，摆在适合的位置。
进行MSLR 一个月之内我所学到的，可能要辛苦地与业务人员经理人到市场上跑10 年才学得到。不过就像我先前所说的，而且我仍然必须特别强调：
没有别人能替代你去站在客户面前。事实上我在第四章也一直提到，在进行MSLR 的过程中，我仍保持与客户的接触，MSLR 与拜访客户不是鱼与熊掌的情况——你必须两件事都做。不过老实说，如果还是仅依赖与业务人员到市场上跑，我可能至今还无法对市场拥有同样深度与广度的了解。
身为领导者必须要能够看到整体的大情况，而且愈快愈好。面对客户，能让你看清真实情况的片段，那是无价且无法取代的，但依然只是片段。分析客户是经理人一项重要课题，而且说真的，直到我将它运用在克利夫兰时，才了解它的重要性。
进行MSLR4 个月后，我开始可以信心十足地调动人员，因为它让我知道了谁有潜力去掌控好流程，而谁又不能。
你可以做个小小的实验。将MSLR 运用在你最杰出的业务人员身上，根据这名业务人员的情况，进行约二个小时的会谈，问他许多问题。接着，再找一名表现不好的业务人员，也进行相同的会谈。然后，将两次会谈的结果做比较，深入地探讨，并挑战预先假设的任何事。
这样做可以为自己的业务营运做“标竿测试”（有关标竿测试请参考第九章）。在比较结束后，你会讶异于这两者之间的差别。或者我该说你将会感到讶异，甚至我现在就可以预测，你将会发现第一次会议中可以得到对客户深层的了解，而第二次会谈则不可能得到。
最近我刚与一位年轻的女业务代表进行MSLR。她完善地向我简报她的客户组合（有厚厚的一叠），举出了名字、背景、公司历史、个人喜好；而且不需要看笔记。对我所做的每一个建议，不是早就在进行，就是已经记在笔记本中，作为未来行动的参考与指标。最后我们只好把多出来的时间，拿来做客户目标调整及策略整合的工作。那次的会谈对我们两个人来说，都是非常成功的。她带着一份新的工作方法离开会议室，而我则变成一个更聪明的主管。
我建议读者做的比较，会使你立即了解到想追求组织成功应有的个人及专业特质。第一名业务代表也许不会完美到可以拿出来做标准，但在会谈后，你立刻就可以知道他为什么会高人一等。我认为应有三项基本特质：
1。深入人了解的知识2。信心3。高度动能把这个写下来。不，不要写下来。第一，先去做。先去找你最强的业务人员——知识深入、信心十足、动能极高——然后噼 哩啪啦地把他丢入最艰难的工作中。
我一向信服人们最常引用的一句座右铭：“事情愈来愈艰难，则表示艰难也已经一关关过去。”你，领导者的任务就是去找出最强的人，然后赋予他这项任务，去证明他的能力。他们能够推动整个组织前进，请给他们前景、回馈及发展空间。
我父亲经常说：“你花一整天鞭打一头骡子，骡子可能动也不动；但是你只要轻拍一匹千里马，它就会跑一天。”
辨明千里马的伯乐之才，就是好管理者及伟大管理者之间的差异。
利用MSLR 协助你去辨识千里马。除了前面提到的三项特质外，我还寻求下列的特质：
自律热诚无私竞争特质工作伦理诚实自尊团队精神长远观集中专一创造力五分钟看出真本事MSLR 最有用的地方就在可以让现阶段表现不好，但却具有合适特质的人，有机会在适度的情况下展现自己的才华。你可以从他们对各种问题、训练及建议的反应中，进一步了解这些有潜力的人。他们也会在心中告诉自己：
“他说对了！为什么之前我不知道呢？我立刻就行动，去找出答案！”
有次我陪克利夫兰的某位业务人员去拜访客户。拜访结束后，那名业务人员告诉我：“我希望你以后每次都陪我去拜访客户。”那是对我最好的称赞。同时我也看得出来她极力想尽自己的全力；即便一天到晚有老板盯着她会有很多不便，她也愿意，只要我能够让她获得竞争优势。
在MSLR 的过程中，你会不断看到类似的积极态度，从业务人员身上冒出来。同时，我也可以在5 分钟之内就看出，一名业务代表是不是有足够的本事及特质。
“这家客户你都是踉谁接触？”我会问。
“哈瑞特·里察森。”
“还有别人吗？”
“就只有他。”
“没有其他人参与决策过程？没有别人吗？”
“我不知道。我还有别的客户要服务，不能把所有时间都放在他身上。
而且哈瑞特非常配合。”
没有经验或是平庸的业务代表无法深入他们的客户，相反地，优秀的业务代表就是可以做到。他们是那种能潜深水的优越潜水手，而且只要一经过MSLR，你立刻就可以分辨出来。
在前述的对话中，我还可以听出一些“自我防御”的味道。“我还有别的客户要服务”是该名业务代表已经开始慌乱的明证。面对任何无法回答的问题，一个优秀的人立刻可以直觉（当然也是要靠经验累积）的感应，应该要马上去查明问题的答案，而不是搪塞以对。没有答案或是回答不出问题，固然可以视为业务人员并不够深入了解他客户的指标，但是在这种状况下，只要是杰出的业务人员，就会积极地想去改善这种情况。
风险高，回馈高没有任何一个团队能够没有领导。MSLR 的过程会协助你找出有潜力的领导者，只要你有适才适用的决心，愿意将发掘出的人才摆在适当的领导位置。
未经过筛选，随便就找个人顶上经理人的位置，是再危险不过的事，而如此将不可避免地导致：原有的“平衡状态”备受威胁，开始“踩着别人往上爬”，未升迁者的自尊受到挫击。
赶快！想改变组织就趁现在。等得愈久，想改变就愈困难。想想看，把主要客户交给那些缺乏信心、知识及高度功能的业务代表或经理人，这算是放出什么样的讯息？“恶例”会很快地传遍整个组织！
相反地，一�
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