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相反地，一个强调适才适任的组织，就可以深入而广泛地使每个人“分享”这种高品质领导，从而使整个组织有一群优秀的领导人才，因为个人领导的时代早已过去。
在本书中我不断要求读者写下笔记。下面是另外一个该记下的：要寻求人才帮忙！如果你不这样做，那你的船或许靠着老船长的航行功力还会浮在水面上，但却永远没有办法顺风航行。你必须每天都寻找杰出人才，不仅仅因为这是个重要的挑战，更因为它是工作上最令人快乐的层面之一。做一个大联盟的优秀球探不是很好吗？
你就是！
记得这件事管理测验表1。你今天有没有认同某人的成就？ 有没有拍拍别人的肩膀，或说声谢谢？
2。你今天有没有任何贡献？ （ 明白指出你今天做了什么有益于推动业务的事）3。你今天接触了多少客户？ （ 如果一个也没有， 那你整个考试就不及格了）4。你今天有没有教导、辅助或是激励某个人， 使他更具竞争力。
5。你今天有没有“聆听”？如果有，写下你听到什么。
6。你是否想过团队的远景？
7。你的属下是否集中专注？ 你如何得知？ 请以一篇短文表示。
8。你今天是否有采取行动以确保大家切实执行你设立的流程？如果“是，是什么动作？
9。这个月你用了哪三种领导技巧？
10。今天开车回家时，有没有想过明天要做些什么使你的团队更好？
11。团队中的每名成员有没有都达到你的期望？如果没有，请以一篇短文描述你将如何努力以增进每个人的表现。
12。你今天有没有提供其他同事动能、电力及激励？
13。你是否假设今天每件事都OK ？
（不要假设任何事，肯定的答案表示你只是刚好过关）电影“北非谍影”中有句著名对白：“不要放走任何一个嫌疑犯！”这对我创造出MSLR 也有相当的启发作用。不过不要忘记，你自己可能也是犯错的“嫌疑犯”之一，因为当事情不顺时，很可能就是从你自己开始发生问题。
是的，就是你！
我制作了一份测验经理人的问题表，使经理人可以重复测试自己的管理与领导技巧（见上表）。
这项测验很难。至今我尚未能每次都得满分，但是我不断地继续尝试。
在这项测验里拿满分，那是我的任务、你的任务，身为领导人的我们的任务。
我们都欠部属这样的成绩。
疯女人？
领导人所面对最困难的工作，但同时也是最有回馈的工作吴：建立起一个团队。最亮丽的说词、最狡诈的行销策略，以及最精细的管理技巧，如果缺少一个有效率的团队，就没有一点用处。这本书的别名其实可以叫做：《如何建立一个团队，并带领它攀至巅峰》，而这也是我从第一页开始一直想告诉读者的。
想象中总认为，少数几名优秀的人才就可将一个组织运作得很好。我唯一能说的就是：这些少数人真是勇啊！不过我想问，卓越的表现可以维持多久？六个月？一年？二年？我保证不会长过前述的时间。然后再来呢？可能要再花上很长的时间，才能使合适的人及环境再度完整结合起来。但在重新整合的同时，你的“房租”就付不出来了。在今日的商业环境下，我们承担不起这样的低潮。
一个组合良好、运作良好的团队，像是一个自给自足、永生不朽的有机体，它会经常再生。一旦组成这样的团队，你立刻就会知道——不是从它获得业务进展的结果，而是因为你会感受到忠诚、团结及“我们都是一家人”
的态度。人会来来往往，但精神却会永续下去（只要你的继任者不要大意失荆州就好）。
记得初到克利夫兰时，我们的区行销经理黛安·马盖瑞（ Di…aneMcGarry）告诉我，想让克利夫兰反败为胜，起码要花上两年。当时我在心里想：“黛安一定是疯了！我一定要在今年内就做到！”现在我知道她是对的。
我有能力落实流程，恢复获利能力，并且在一年内让克利夫兰动起来，但是要建立一个真正有效的团队，却需要更长的时间。
克利夫兰的转折点（也在你自己的组织里寻找一下）发生在，当所有被我教导的经理终于“开窍”并且开始教育所属业务人员之后，我终于看到曾经运用在经理人身上的许多领导及团队建立技巧，被广泛地运用在整个组织内，而且有些人更把那些技巧改进了十倍不止。原本只有一名领导者在做“拥抱”、“推动”、“期望要求”，及“监测跟踪”的动作，但在转折点之后，突然间我就有了七八名领导人，从最上层涓涓不息地将这些理念运作到最基层。
想想看创造出这样的领导及团队精神后，会有什么样的影响？你已经启动了一连串的连锁反应。我称它为“团队爆炸力”。
有时候如果属下经理人脑筋太死，无法领悟这些理念，而我被迫去做他们原本该做的事时，我会说：“如果必须我来替你处理这些事，那要你干嘛？”
而这样说通常有用！虽然我并不是要再创造另一个“法兰克·派斯特”，但是当我走过一个开着门的经理人办公室，并听到里面传出似曾相识的“如果必须我来替你处理这些事，那要你干嘛？”的话时，我就知道我必须赶紧系好安全带了，因为，天啊！我们快要起飞了！
拜托，请授权我以”授权”来做本章的结尾，因为在谈授权之前，我要确定我们每个人都已了解什么该第一优先处理！授权当然很重要，但它不是”第一优先”，该先做到的是找出好的人才，然后再授权给他们。
授权给未经训练、不受激励、未经测试的人，是很可笑的做法。你简直是引狼入室，而且注定会失败，而当失败发生时，原本对授权就抱持怀疑态度的人就会说：“你看吧！我说过这一招没有用的！”
但是，授权有用。我希望我的人都能独当一面，而且行动得宛如一个独立的创业家——忘掉施乐。如果这是你自己的事业，如果你把一生的积蓄都投注在上面，你会如何经营？
你会不会与客户保持密切接触？我赌你一定会！
你会不会取悦你的客户？当然会！
你会不会追踪你的竞争者，与他面对面竞争？会长时间工作，甘冒风险？
会、会、会、会！
既然会，就去做。我还帮得上什么忙呢？
那就是授权！
就一家公司来说，施乐的授权系统是相当完善的。许多决策都被授权给直接面对市场的分区主管——这也是决策原本就该发生的地方！
接下来我所做的，便是尽可能将权力转移到底下的经理人，同时我也期待他们将权力往下递延至直接面对客户的业务代表。
我以施乐的定价策略来做例子：产品的价格可以根据某一笔生产的结构：规模大小、付款日期以及其他的因素，进行实质的调整。原本只有地区销售经理才有权决定某笔生意的确定金额及合约条款，不过我不会去决定这些事。我将这样的权力事先就给了业务代表，因为我要业务代表运用他们最佳的判断力去做成这笔生意。
详细评估，然后再决定如何分割你的权力，并将权力分别授予部属，使他们拥有满足客户需求的“创业弹性”。
另外一个授权的例子：如果客户要求可以在6 个月内退回不合意的产品，并要求退货款，则业务人员必须获得地区销售经理的同意书，并附在交易合约书上。
如果业务人员向我要这样的同意书，我会不问任何问题就签给他们，然后让业务代表及客户去谈定这个条款。这并不是小小的授权，因为如果发生一波又一波的退货，将会造成严重损失，而一名没有经验或是不够谨慎的业务人员，可能会为了速战速决，而擅自作主地建议客户购买不合需求的产品，使公司在最后遭受损失。
如果在6 个月内真被退货了，问题（大问题）就来了。不过我仍愿冒险相信那不会发生，因为我已经做了“第一优先”的事——我把对的人摆在对的位置。
这是不是意味着，授权后我就拍拍屁股走人，或是闭眼不管？当然不是，除非我变成豆腐脑。
在本书中我呈现给各位读者的各种做法，完全是基于一项原则：“持续”
的监督、检查。任何人如果授权后不再监督追查，那他可能是很喜欢玩俄罗斯轮盘的人，什么时候会吃子弹都不知道。
如果经过监督检查发现部属执行过程有错误，我也不会收回授权，因为如果没有犯错的权利，你就没有权力。而管理者的职责是去教导、辅助，使失败变成一次学习经验。
不一样的安抚授权的方式不能狡诈、偷偷摸摸，以达成“服从管理”为目的。在克利夫兰，我有7 名销售经理管理7 个业务团队，每名经理人都有其独特的业务方式及管理风格。我不会在意这些，我唯一坚持的是“要付房租”——每个月达成计划；满足客户，并达成一些要求，其余的完全由经理人自己决定。
罗布·欧那拉托（Rob Onorato）在我刚到克利夫兰时，还只是名业务代表，如今他已是该区的超级业务经理。罗布有次他永难忘怀的授权经验，那次我因出差不在克利夫兰，而罗布和他的业务小组其时正与他们第一个大案子的客户进行拉锯战。正当紧要关头，罗布紧张地从电话上找到我，向我寻求建议。他碰到个关键点，而且不知道该如何处理好。我告诉他：“罗布，我不管你要如何决定？？只是不能空手回公司。”然后我挂断电话。罗布最后谈成生意回公司——就如同我事先预测的。因为他已经准备好要起飞了，唯一需要的只是别人推他一把。
克利夫兰另一名经理佛瑞德·汤玛士（Fred Thomas）更是一个授权的活生生例子。在我到克利夫兰之前，他已经到那儿6 个月了——时间长到可以让他士气低落，不过还不到完全被打垮的地步。
一开始，佛瑞德非常担忧他自己的工作。我也看得出来，但我更确信自己接手了一个非常好的经理人。有一天早上，我们一起走过大厅，一边讨论所面对的棘手问题。佛瑞德那时沮丧到极点，而我则将手搭在他的肩上告诉他：“佛瑞德，你最后会成功！”
佛瑞德后来告诉我，他猜想我说那句话大概是要激励他的士气。但在我们谈话后一年，佛瑞德已经是全美第一的销售业务经理。
授权，有效！
第六章 沟通——当个好听众在餐桌上，我学到不少沟通技巧：最要紧的就是用嘴，用心听。正所谓“小孩子有耳无口”。有效的倾听正是有效沟通的开始。
大部分的商业组织，都有沟通不良的现象产生。
什么？你说什么？
我是说，大部分的家庭，都会有沟通不良的情况。但是，家庭却是每个人学会沟通技巧的环境；相对地，也可能是每个人失去沟通技巧的环境。我的双亲都是非常出色的沟通者，他们最喜欢在晚餐的餐桌上进行沟通。每当晚餐时分，我们都�