有人问。“要好几年。”我不是故意逃避这个问题，因为真正的答案是永远。
提升品质，永远不会有结束的时候，因为好还要更好。大卫·柯恩斯将品质提升比喻成一场没有终点的赛跑。
在施乐，这项竞赛每天都在进行，有时候，我们必须上气不接下气地往前冲！
1988 所决定报名角逐MalcolmBaldrige 国家品质奖时，施乐介绍5046机型参赛。这是一台中复印量的影印机，在刚制造出厂时，客气一点说，这① 全面品质管制的技术，在 1970 年中期由日本富士施乐公司运用成功。它启发了施乐的“全面品质管理”
观念。
机器出现了一些问题。
同年在克利夫兰，只要和我手中的其他产品比较， 5046 型机器简直就像来自地狱的使者，问题层出不穷。克利夫兰当地有一家非常大的律师事务所，经由我的推荐，在5046 型机器上大量投资。我们曾保证，机器绝不会出问题，而且这部机器售价合理，在8000——10000 美元之间，容纸量特大，外型精美，紧适合律师使用；至少我们当时是如此认为。
但是，5046 机型很不争气，它没能将我们描述的各项功能正常运作，因此我们必须把所有的影印机由律师事务所收回；更糟的是，我们当时没有一项适当的产品可以代替。在其他的客户中，我们尚能生存，因为我们将所有服务人员都送去维修影印机，但是律师事务所的案子全盘失败了。让我们更痛苦的是，客户的反应非常温和，他们只是失望而已，而不是气得拍案大骂。
我们的失败，造就了竞争者的机会及成功。
这样的失败例子，发生在品质运动已经进行6 年之后，让我们不禁自问，到底是哪里出错了？答案是：旧施乐企业文化的遗风尚存。一项内部调查发现，虽然公司的关键人员已经明了5046 机型影印机有很严重的缺失，但是他们都紧闭尊口，仍然允许产品上市、贩售，没有一个人愿意成为坏事的承担者。
危机管理“5046”的全盘失败，更进一步证明品质优劣是成功的关键。我们对客户的承诺受到最大的考验，但幸运地，我们也成功地通过这次考验。只要时间允许，我们尽可能为客户更换机型，而且尽所有努力，将不便之处降到最低。在品质运动之前，我们会将有问题的机器照样卖出，然后只到客户的办公室进行维修工作，等客户抱怨后，再来几次维修。品质告诉我们要将生产线暂停，而且要等到问题解决之后才能再开始生产，这是唯一可以重拾产品信心的方法，也正是我们所做的。最后， 5046 型影印机变成零缺点且功能优异的机型，在顾客满意度方面得分也非常高。
这个关于5046 机型的专案，也是个危机处理的标准范例。自从5046 机型变成市场的热门机型之后， 1988 年大部分的销售地区（包括我的在内）的收入大部分依赖5046 机型的销售。当我们发现这个问题时，原来的计划就不再适用了。如同一位农夫早晨醒来时发现，芦笋和高丽菜都长得非常好，但是玉米却都枯死了一样。我当场决定收割芦笋，以贩卖芦笋为主。
我告诉员工，我们仍然必须尽全力去推销5046 机型，但是在过程中，必须将局势扭转成对我们有利的情况，没有别的选择余地；罗彻斯特总部不会将我们的销售计划降低，我们唯有维持原计划目标。解决方法在于我们必须走向高档市场，推销5046 机型——一台高产量、价钱较高的机器。起先我们以为，因为价钱有很大的差别，5065 型影印机的价位是5046 型的2 到3 倍，所以我们必须全盘放弃原来的开发计划，重新开始；但幸运地，我们不需如此。因为5046 型影印机的价格低廉诱人，销售人员很容易就可以卖出机器；但是，只要再多花一些时间和努力，解释5065 型机器的许多优点，同一位客户就会改变主意，选择5065 型影印机。
结果，那年克利夫兰的收入激增。业务代表更加努力地在外面推广产品，因为他们不再把客户购买产品视为理所当然的事。由某些角度来看，因为价钱低，说业务人员只要坐在办公室接单，就可以把5046 型机器自动销售出去！但是5065 的情况不同了，他们必须先评估客户的需求，然后才有可能卖出。然而这额外的努力是值得的，因为卖出一台5065 机型收入，等于销售三台5046 机型的收入。“5046”专案的情形，迫使我们必须进一步深入分析，正视客户的需求：他们只是中复印量的使用者吗？成长的潜力如何？我们需要联络客户其他有预算购买，及有需要5065 机型的个人或部门吗？
很多情况下，假如不谈价格， 5065 型影印机对顾客而言都是个较好的选择。除了有先进的外观及坚固如砖墙的特质外，5065 机型在6—7 年的使用期限中，均可以承受非常大的工作量；而其较长的寿命是个非常大的卖点。
但是这些优点对于那些只注意标价的人而言，则丝毫不起作用。另一个会让顾客惊讶的优点是， 5065 机型的“手送”影印速度非常快。想要在这项优点上打败5065 的话，你可能需要一部来自地狱的机器。
我的经验证实了三件事：第一，要有弹性并且动作要快；第二，确定你拥有最多样组合的产品；第三，不要替顾客做决定。
我们并没有坐以待弊，埋怨5046 机型的不是。身为管理及领导者，我了解，打击团队士气最快速的方法，就是在挫折之后再浪费时间自怨自艾。你不能为你不能打的战争而战斗，我们未来的展望和策略，需要即刻重新修订。
我们全力发动销售5046 机型，而且看着它在市场上持续发展，然而当顾客不断抱怨机器夹纸时，5046 机型就成为过去式了。
这里有一个重要的提示：永远给自己留一条后路。事实上，我为自己的后路再留了些退步。你可以称我为悲观主义者，虽然这并非事实，但是我总是假设事情会出错，预期最糟的情况会发生。你一定听过莫非定律（Murphy’
sLaw），但它的推论是什么？莫非定律指出：“会出错的就会出错。”而它的推论是：“不能出错的也会出错！”花一些时间，建造一些火灾逃生门，你也许不需要它们，但是当你闻到烟味时，它们就会是唾手可得的逃生之路。
混合产品至于谈到混合产品的策略，假如5046 机型影印机持续在产品策略中独占鳌头，我们就永远不知道高档位市场的潜力何在。对于那些边打瞌睡就能卖出去的“奶油面包”之类的产品，我一点信心也没有。而其实，那条产品线上和每样产品都是奶油面包——价值不高。身为经理人，假如你让部属将大部分训练及销售的时间都拨给两三种产品，你就犯了一项非常严重的错误；假如在“5046”事件上我允许业务人员及经理人，疏懒训练自己销售高价位的机器设备，我就必须花很长一段时间纠正他们的习惯及心态。在施乐，每年我们都可能要销售达30 种不同的产品，当中有许多产品在市场上都是全新的，而这正是有人会想在教育训练上偷懒的原因，因为有太多产品了！
接下来就是一个很好的例子。我们的高速全功能影印机（Docu Tech；施乐最新的影印机种，可自动将影印稿装订、加封面）是一部价值25 万元、非常棒的机器，但是外型非常庞大，而且操作非常复杂。对这台机器一无所知的人，就算只是要他和这部机器待在同一个房间，可能都需要非常大的勇气。
在示范操作时，我们常常必须告诉顾客：“你走过去摸它一下，它不会咬你！”
但是我们公司的某些业务人员心存恐惧，他们总是尽量避免销售高速全功能影印机。有一天，我在办公室询问一位很成功的业务员：“你准备好要销售高速全功能影印机了吗？”他回答：“还没有，我还要再等两三个月，等我到李斯堡再接受如何销售高速全功能影印机的训练。”李斯堡是施乐的训练中心。
“那个现在要如何示范操作机器？”
“我会请一位分析师帮助我。”他回答。分析师是技术支援人员，对复杂的电脑软体及我们使用的镭射印刷系统最为熟悉；他们也会协助顾客，将我们的产品和各户现有的电脑系统结合。
我点点头，然后在心里面做了一个记号，我想他大概不常做高速全功能影印机的示范操作。“你停下来想一想，”我说，“对你的收入而言，高速全功能影印机能有什么帮助？”他坐在那儿，仔细地算了一下，他回答：“只要卖出三台高速全功能影印机机型，我一整年的目标就达成了！”
“嗯，现在，你还要再等两个月，等你到李斯堡接受训练之后再开始销售吗？”
他立刻就明白我的意思了！现在马上接受训练。
我也极端反对以前施乐常用的习惯。当高速全功能影印机第一次被引进时，我们有指定特别的销售人员专门负责。就机器的复杂性而言，这似乎是个非常好的作法，但是其中有许多缺点。假若这些高速全功能影印机专家是粗心的井底之蛙，只看到高速全功能影印机，而看不到销售其他产品的机会，那一个想成交25 万生意的人，自然会忽略可以销售1500 元传真机的机会。
毕竟，金钱的诱因是难以抗拒的。反之亦然，那些被排除在高速全功能影印机的高额业绩之外的一般业务员，绝不会在下午6 点钟，额外再打一通电话，因为高速全功能影印机可能创造的广大业绩，不在他的责任之内。对公司而言，他也许是一名好员工，将机会让给他的同事，但是他对高速全功能影印机这项产品绝不会太在意。不过如果这一切关系到金钱利益，他将会非常在意。
“无聊特攻队”
因为5065 与5046 机型在同年上市，使我们获得新的动力，并能很快地解决5046 机型的问题。业务人员非常了解这部机器，因为公司也要求他们一定要做到这点。在克利夫兰，没有人会觉得新产品上市是件无趣的事。依照规矩，我会指定一个工作小组去评估该项产品在其他地区的销售情形，我要他们找出别人什么事做对了，什么事做错了；这个工作小组必须为产品准备一份全面性的策略及作战计划，他们会从中学习到整个工作过程，包括与竞争产品之间的差异。
当工作小组的准备工作完成时，我们会召集所有的业务人员，聚集在公司的会议室，举行一次发表会，促使整个小组对该产品的了解及将士气提升到最高点。针对5065 这项产品，我尝试了新的方法，在所有人看过投影片及示范操作之后，我说：“好了！现在我们要进行快攻的游戏。现在休息15分钟，去喝杯咖啡，上个洗手间，然后，往楼上的办公桌前进。我要你们和电话机为伍，打电话给你的雇客，愈多愈好，排定5065 机型的示范操作机会；15 分钟后我们再回到这里比较大家的成果，我期望你至少可以排定一个示范操作的机会。”
15 分种之内，我们总共和雇客排定了26 次示范操作的机会，你注意到我说的是“我们”，因为我当时也在现场，手指飞快地在电话按键上飞舞。
要完成这15 分种�
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