抱团打天下:美国施乐公司团队精神创造的奇迹- 第30节

　　15　分种之内，我们总共和雇客排定了26　次示范操作的机会，你注意到我说的是“我们”，因为我当时也在现场，手指飞快地在电话按键上飞舞。

　　要完成这15　分种之内订下的26　个示范操作展示，可能需要几个月的时间，也就是说，在竞争者知道我们的产品上市之前，我们就已经与潜在客户订下约会；所有的业务代表都觉得这个订约会活动非常有趣，因为他们不再只是枯坐等待，而枯坐等待只会让他们在销售5065　型影印机的时机来临时，忘记他们学到有关此机器的特性。现在，就是大举进攻出发的好时机！

　　我一直都在找寻一些和别人不同的处事方式。从没有人期望或想象得到，克利夫兰能有那么良好且快速的开始，而这个好消息给整个公司带来很大的爆发力，每个人都跃跃欲试！你自己也可以试试看，让自己变成一名“无聊特攻队”队员！仔细想一想，你上一次让部属感到惊讶是多久以前的事了？

　　还是每天都过着同样规律的生活？如果一名足球教练，每天都让球员做一模一样的练习，他的球队一定很快就有一堆缺额！

　　在施乐，“无聊特攻队”最成功的一项活动是“产品操作展示竞赛”。

　　时间是在清晨，我让所有的业务人员向经理示范操作，并展示机器的特性，每个人必须就他们对机器的了解做示范，愈详尽愈好。每个人都有评分，表现最优异的销售人员，会得到特别的奖品！这是一次真正的挑战机会。假若一名业务人员能够向我推销、展示、操作机器，那我认为，他可以轻松地在任何人面前示范操作这台机器。

　　我只有一个要求，每一名业务人员都必须假装他们是在和一个领先品牌的竞争者做竞赛。因此，他们也必须了解其他品牌影印机的优缺点，假如将施乐所拥有的30　种产品和其他30　种竞争产品做比较，那位销售人员绝对不会有时间感到无聊！

　　多听、多看、少猜测我由5046　机型事件提出的第三个教训——不要为顾客做决定，这句话应该刻在花岗石上，当成座右铭。我们假设5046　是顾客想要的机型，但是品质毕竟是最重要的一项，要不然，为什么我们反而能成功地销售5065　型机器？

　　我们不会强迫顾客多花三倍的价钱，买一部他们不需要的机器。所以问题的解答是，我们并不如自己想象般那么了解顾客的需求。

　　这正是品质成败的关键之处。假若你想要在公司建立品质运动，首先必须设立一个能够辨识出顾客需求的反应装置。

　　举起你的右手，跟着我念：“我将会设立一个能够辨识顾客需求的反应装置。”找一位同僚，说服他与你共同宣誓，如此一来，当某一股不可抗拒的力量使得你必须猜测客户的需求时，你就随时都找得到这位同事，和你共同讨论客户真正的需求是什么。相信我，我也常会有猜测客户需求的欲望。

　　我待在这个行业已在17　年之久，因而我会自认已经非常了解客户想要些什么。不过我还是必须时常提醒自己，多加利用各种不同的管道，如意见调查、统计分析、销售人员的专业判断及观察，以及我自己的所见所闻，来增加对客户的了解能力。

　　每次当你发现自己又在对顾客的需求做猜测时，请你立刻停止，往后退一步，并告诉自己，是否该打电话给答应合作的同僚，告诉他：“在我再度猜测之前，请阻止我！”

　　在5046　机型的案例中，我们自作主张为所有的客户下决定。我们愚昧地一致认同，顾客对价格非常敏感，所以对中价位的机器比较能够接受；不过幸运的是，因为该型机器产生问题，我们被迫回到原点，重新考量这群顾客的需求。但是我们该如何做呢？要发现这个问题的答案，所有人都必须被带回到我喜爱的嗜好——问问题。

　　你想要了解客户的需求吗？最好的办法就是询问他们本人。任何一家未能善用其销售部队侦测顾客需求的公司，都应该尽速找到一位精于处理破产案件的律师；假若你是经理人，你的销售人员就有如眼线，随时向你报告最新的消息；因为他们每天一次，甚至一天数次和顾客接触，假若你手下的业务人员，没有活跃地寻找了解顾客需求的方法，你和你的公司（套句政治术语）就被排除于主流之外。不用政治术语形容的话，你的公司就是又瞎又聋。

　　我会询问员工那么多问题，原因是希望他们能够养成同样的习惯。他们绝对无法回答我所问的问题，除非他们开始向顾客发问，追求答案：

　　你希望我们如何为你提供服务？你需要哪些服务？

　　你最头痛的问题在哪里？

　　未来五年里，你有计划扩展事业吗？

　　生产线上有新的产品或服务吗？

　　你的竞争者是否在增加当中？

　　你的生产力情况如何：提高？降低？抑或持平？

　　在施乐，我们要求业务人员为每一位客户准备正式的企划提案书。我非常认真执行这项要求，对未能认真提案的业务人员，无论男女，都会非常不客气，因为这代表他们只看到客户表面的问题。如果真是如此，这些业务人员就没将自己的角色扮演好，不能成为我的眼线，到处去看、去听，而我绝不愿就此对他们罢休。

　　以我个人的意见而言，企划提案书是与客户见面、沟通最重要的文件，它可以成就一项交易，也可以摧毁一项交易；可以建立商业关系，也可以破坏双方的合作关系。

　　在你的公司，业务人员是否使用提案书为销售的辅助工具？我说的不是订货表单，不过，你可以找出一张订货单，和以下的各项逐一对照，一份提案书不应该是：

　　单页的报价表内容多于五页用邮寄的方式送出信件格式用填空的格式不正确草率的手写没有其他附件就看不懂你觉得如何？我相信大部分读者一定会发现，所有看过的提案书不外乎都是一页的报价单。那有什么不妥呢？大大地不妥！它表示将其他的要素都去除，只剩下价格；你是否还记得，前几页我提到不要帮客户做决定？单页的报价单会让客户以为，价格是唯一重要的条件。关于以价格为竞争点，我最后的劝告是：你将会后悔！假若你主要是依据价格来决定制造或销售产品，或根据价格表决定服务，你就是将自己局限在一个非常拥挤的角落。我保证，你的竞争者一定会找到方法，将价格定得比你还低。在施乐，对于日本公司能够以低于我们制造成本的价格销售影印机，并且还有利润可图，我们的惊讶至今尚未能完全复原，但是我们坚持以品质运动为主要诉求（这个决定救了公司一命），并且强调机器的全面性价值。

　　有的客户对价格非常敏感，但是多数并非如此。当你面对这群客户时，必须特别指出低价格并不代表真正的价值，因为还有可信度、售后服务，以及生产力等各项条件。我在撰写本书时，俄亥俄州的一位竞争对手决定上电视广告，声明：“施乐或柯达的影印机客户，你们也许付太多钱了！”对这支广告，我的反应是：“告诉所有的业务人员，我希望这支广告每天播出10次；和施乐公司比较价格，只会让我们的产品更加突出，表现更加优异。”

　　我们提案，客户做决定另一个在提案时常犯的错误是：除了业务人员本身，以及听过业务人员，正式报告或会谈的人之外，没有其他人了解那份提案书；或者是除了提案书之外，尚需要口头报告或其他辅助附件来补充提案的内容，才能让大家看懂那份提案书。一份提案书，也许会传阅到第12　个人的手上，但是提案人不见得都能在现场做说明。客户的联络窗口也许可以随着提案书上呈，至决策音手中有任何问题时，这位联络人可以做解释，但该窗口可能根本不想这样做。

　　沿试提案书是否成功，应该抽出一份五年前提出的提案书。假如你读完之后仍毫无头绪，就应该查证这个提案是否成功；假若是个失败的案子，我想你现在应该明白真正的原因为何了。

　　现在，我再列出几个有关一份好的提案书应该包括的事项：

　　总论顾客提供的资讯产品对客户的利益及关键操作步骤顾客需求评估比较顾客见证及推荐服务及支援的细项对客户的建议及售价为了帮助你对提案书有更具体的印象，我现在提出一份模拟范本，供你参考并练习：

　　第一页　封面封面必须简短，一语中的，告诉客户他们即将读到的内容，并感谢他们愿意花时间与你共度。

　　第二页　总论一份提案书中，总论是必要的。在一个单页，用非常简短的词语表达全部的关键点，包括你的主力推荐产品、价格，并填上客户的需求；期待这份文件会在公司中传阅，而且可以单独成立。除此之外，这篇总论应该是让客户在第一次收到这个提案书与做决定之间，对整个提案能很快地浏览。决定的时间很长，但人的记忆却很短。

　　第三页　客户利益这一页就进入核心。它会展现销售员对客户的生意是否了解、何种机器对客户而言才是最适合的，首先，你必须花时间作功课。

　　第四页　客户需求这份提案书是属于客户的，而不是你的。在最初的联络阶段，你就应该将主要的购买条件与客户达成协议，如速度、生产力、产量等等，提醒你的客户，他们才是做决定的主角。

　　第五页　产品比较假如你是提案取代自己公司的产品，应该将旧的及新的机型做一个比较，让客户了解新机型的功能及优点；假如你是要取代竞争者产品，记得，你还是要比较两种机型的优缺点，除了比较还是只有比较。

　　第六页建议及价格这一步是最底线，非常重要，千万不要过度乐观！不要给客户多过两种的选择，而且要确认，价格不只是一个数字，它还包括拥有产品的一切成本；分短期及长期，明白展现产品的全面价值。

　　第七页　售后服务假如你的操作方式是卖出产品之后就不管，便不需要在提案书中包含这一页。这里说的都是服务项目，让你的客户明白他们会受到如何的服务，而售后服务品质则是客户重复购买的主要因素之一。

　　第八页　顾客见证对销售而言，这是非常有力的工具之一。顾客见证的效果很强，让其他的客户成为你的产品代言人。

　　第九页　完成装设告知客户下一步会发生什么事，客户有权利知道你为他们送货、装设及训练的时间表为何，这对顺利结案是个非常好的工具。

　　正面迎战麻烦品质运动的好处之一是，让公司能勇于面对问题。施乐正是不断寻求问题，而且从不逃避、否认问题，其主要目的就在要求不断改进。虽然有5046型影印机的品质瑕疵，我们仍然在1989　年赢得国家品质奖。就我们在所有流程中所出现的问题数目来说，得奖似乎不太可能。为了这个品质奖，施乐设立了一个管理委员会，结果他们找出了超过500　个瑕疵。到目前为止，我们仍然努力尝试改善其中的许多项目。我认为最难以解决的瑕疵是去说服最高管理阶层松手授权，并给予实地操作的部门多一些自由及弹性。

　　就这部分而言，施乐已做得比许多公司都要好；我的一位老朋友，在几年