这听起来或许有些笨拙：“请给我那一条四十号的旗条花纹‘经验’，拉练在旁边，长裤不要折裤脚。”最近，我个人就有一次购买“经验”：我去买一套西装，那位销售人员非常仔细地为我量身，并告诉我三天之后可以来取回衣服。三天后我去取回这套西装，但是我犯了一个很大的错误——没有当场试穿。当我到家试穿时，才发现衣服根本不合身，我打电话到店里，告诉他们我会把西装再带回店里请他们修改；那位销售人员非常不安，立刻安排时间直接到我家里来拿回修改的衣服，并在几小时后就将衣服送回来给我。你猜我会不会再向他买西装？肯定会！
他想要做我的生意，而且卖给我一次非常难得的经验——我得到一套西装、服务，而且受到尊敬。原来我可以开车送西装回去，然后再等几天，才有一套新西装；但是这位业务人员以他的态度及服务，提供了无形的“价值”。
这就是我在上一章所谈到的“全面价值”。有时候，全面价值中的某些部分并非实质有形的，但是对整个价值却有重要的影响。假如购买新影印机附赠的操作手册非常难懂，就减低了产品的全面性价值；假如随机附赠的纸匣非常破旧、办公室和新机器操作示范室非常凌乱，全面价值也会大打折扣。身为一名作者，我非常希望我的读者成为全面性价值的狂热拥护者。想成为一名全面性价值狂热者，刚开始时，你必须要求自己及身边的每一个人，无论做什么事，都必须漂亮完成，力求完美。
铁腕排除众议客户满意调查所测量的，就是全面性价值。我规定每名员工都必须看满意调查报告。调查结果会公布在布告栏，发表时也会透过荧幕简报告知每个人，同时几乎在每一次会议都会提到调查结果。为什么要这样做？因为我的薪水都靠这份报告结果了！不要让自己认为客户满意是艰深难悟的禅机，它只是让我们可以多卖出影印机，增加收入，可以放心地将双脚高高架在桌上的工具。而这就是为什么我们重视它。
最重要的一点是，我要看到公司每一位员工（不只是经理级主管）的奖金都直接与顾客满意有关。我很少在会议中提高音量大声说话，不过在几年前的一次会议中，我却破天荒地对所有小组经理人发火。那次，我的合伙人行政经理汤姆·比尔，正准备发表一份经过细心规划、新的奖金计算公式给全公司员工。这套公式会将客户满意的责任分配到各个经理身上，我希望所有的团队领导人都同意，奖金的一小部分是根据顾客满意度而发放的。我坐在那里，听着汤姆所收到的回应——大家提出一百万个理由，纷纷声称这是个坏主意。
通常，我鼓励反对的声音。事实上，我不只是鼓励，还会煽起对立意见的火，来确认重要的议题已经过全面的探讨！我要听到每一个人的意见，无论好坏。但是在当时的那种情况下，三位克利夫兰合伙人，法兰克·派斯特、汤姆·比尔，及汤姆·海伍德，他们认为奖金计算应和客户满意度有关的观念，却被下一阶的经理人不断挑剔，因为他们不愿意承担责任。
最后，我站起来，走到会议台前。汤姆比我高也比我壮，但我气得手一挥就把投影片全部扫到地上，“到此为止了！”我说：“我们不要再讨论这件事，我们已经决定实行了！”可怜的汤姆还在试着把投影片重新排回原来的顺序，然后继续他理性的发表。“我已经很厌倦听到他们无病呻吟，”我公开表示：“到此为止，就是这样子实施！我们不再讨论这个主题了。”
我并不是在表演，而是真的生气。但是我的发作达到了目的，让会议室里的每一个人了解我有多重视客户满意，那绝不是一时的情绪反应而已。
采取行动假如一名主管对客户满意只是嘴巴说说，那他将会为此后悔。我知道他一定会，因为事实上，我就曾经后悔过。在本书中，我一再强调需要设立一套抱怨处理程序，但是在1990 年，我突然发觉，我们并没有一定的程序来处理客户满意。并不是因为它不重要，而是我将时间都花在改善与顾客的关系上。但这些动作只是事后的补救而已，我们没有一个事前的处理程序。
1990 年，顾客满意度是83％，但到1991 年，情况更糟，每月客户满意度直落到70％。
哪里出问题了？问得好！但不幸的是，我们并没有答案。接下来我即将要告诉各位的道理或许明显易懂，但是当问题出现时，你就必须找出答案，别无其他选择。
或者，你还有一个选择，而这也是大部分人的选择，而只处理问题发生的征兆，而不是解决问题根本。客户不满意不是问题根本，它只是一个征兆；曾经有二到三年，我一直只试着处理征兆，只急着治标，直到我接受了汤姆·海伍德，一位狂热拥护客户满意观念者的观念后，事情才改观。海伍德这个人可真是“客户满意”的信徒，他会一直掐着我和汤姆·比尔的脖子，直到我们两个人同意放下一切事情，全力寻求问题发生的根源为止。
这就是客户满意的第一课：投入时间、辨明问题。之前我曾警告过你，任意认定、假设的结果，现在我再警告你一次：“不要假设将问题归咎于某项产品或某群人身上，就可以解释、解决问题。”要特别注意未经深思就提出的解决之道。因为快刀斩乱麻反而是致祸之道，我知道经理人最痛恨的是要花下数小时，甚至数天的时间，去研究如何根治一个棘手问题。但是请相信我，这是值得的。
我们三个合伙人一起打电话给25 名的大客户，并以不带业务口气的方式询问这些客户，施乐要如何做才能提供更好的服务？结果你知道发生了什么事吗？光这样做，我们的顾客满意指数马上往上跳了几个百分比。没有经过刻意的设计，我们居然就发明了控制良好的客户调查。在我们三个人听完了25 家大客户的意见，并与他们的关系有了很大改善的同时，克利夫兰其他人与其他公司的往来情况还是照旧。客户满意依然没有任何进展。
搜集抱怨，解除抱怒接下来我要说的，将会和自己前面说过的话有冲突，或者看起来像有冲突。要了解发生什么问题，你毋需是个研究火箭的科学家，病因就在客户和公司运作之间有了断层。答案很简单，对不对？只要极力拍客户马屁，每件事都容易解决。
别得意得太快！拍马屁是不会有用的。想要持续地与客户双向沟通，需要一套方法！销售对施乐而言并不是问题，我们的销售情形还不错，但却总是得等到客户有了怨言，我们才知道他们的想法及发生什么问题。当问题还小的时候，我们都听不到，得等到问题大到无法沉默了，抱怨才会爆发出来，我们才会警觉。过去在倾听及与客户联络方面都做得不错，但是我们需要在小问题演变成不可收拾的大悲剧之前，就先将小问题解决。施乐搜集每位客户的抱怨，并将之区分为针对公司、业务小组、服务与业务人员，以及产品设备几大项，每个月月底就来个总结算，没有人可以躲过这些数字。问题是，当抱怨出现时，一切已经太晚了。对呀！也许业务人员有能力可以解决某些事，但是治得了外伤，治不了内伤。根据克利夫兰三位合伙人与25 家重要客户沟通的经验，让我们相信，如果要安抚那些正在发展中的抱怨，施乐必须更加积极地与客户联系。
我们成立“客户满意特攻队”辨识不满意的客户群，并进而发展出一套与他们交涉的策略。接下来，我立刻为此告诉所有销售小组的经理，要亲自到第一线去拜房客户，了解一下他们的看法——而且每一家客户都要亲自去拜访。
其中一位经理辛蒂·方尔（Cindy Fowler），针对客户满意度发展出她自己的问卷，同时要求她的业务人员在结束每次拜访之前，都请客户完成问卷。无论拜访客户的目的为何，在结束之前，他们都会抽出问卷，和客户一起完成问卷作答。这个做法推行之后，辛蒂的小组就亲眼看着他们的客户满意度，由70％迅速上升到95％左右。随后，其他的团队立刻都采用相同的做法。
就像公布营业绩效一样，我也在所有员工都必须参加的月会中，公开各组客户满意度的排名，无论是何组拔得头筹，都会接受公开表扬和感谢。
为了让每个人都锁定这个优先目标，我在全区连着一个月未能达到自己设定的顾客满意度之后，取消自1991 年第一季就设立的销售竞赛。就营业额而言，销售员的成绩斐然；就他们卖出及装设的机器而言，他们绝对已经达到竞赛要求，但是他们并没有得到任何奖品。这个决定，吸引了每个人的注意力。
客户满意度第二课：失败了必须承担后果。假若公司最红的业务人员没达到客户满意的标准，我绝不会安慰说：“没关系，你已经用你额外的业绩弥补了这个缺失。”因为销售只是工作的一部分而已。
汤姆·比尔增加行政部门的人力，以搜集相关的数字资料。而这些额外的统计资料，搜集了“客户满意特攻队”需要的资讯，让他们进行分析及拟定策略。统计分析的结果也透露出一个非常惊人的发现：一向被认为是施乐最强力、最有卖点的那型影印机，竟然是公司最大的弱点。
我们上了新的一课：搜集的资料愈多，你的消息可能就愈正确。
彻底解决一再出现的问题5046 型影印机的阴影直到1991 年仍然存在，但因为有一套新发明的特别软体程式来改善5046 的性能，所以机器的运作还算不错；同时汤姆·海伍德及手下的现场服务经理人也开始采用新的顾客满意的处理程序，使得订单的取消率降低了很多。其实这一切只是基于一个非常简单的概念——比顾客先发现问题的所在，并且解决它。
服务部门也开始一项“提升客户满意系统”活动，以消除客户的抱怨及不便。以前机器发生状况时，我们会派一名技术工人去修理，但是同样的问题，可能必须修两次、三次，甚至四次，直到顾客忍无可忍！但现在，同样的情形发生第二次时，我们的系统自动会指派一名专家前往修理。如果再不能修理好，第三次出动的就是一整个“终结者”维修团队。每进入另一个阶段，我们都会投入更多的人力、专业技术，以及资源。在任何时候，前往处理的负责人，都有权力当场决定，什么是最好并能解决问题的方法，甚至将机器收回，换一台全新影印机代替都可以。
在三个部门的分工合作之下，每个人都经由公司授权，可以当机立断，即刻行动，来满足客户的需求。决策不需要层层往上报，因为我们不能再浪费时间了！
这又是新的一课：客户满意度就由你自己做起，而它也不是烫手山芋般的工作。几年前，当大卫·柯恩斯还是公司最高总裁时，他做了一个决定：
在罗彻斯特，最高管理阶层必须轮流接听客户热线，回答客户问题；没有人能例外，连柯恩斯本人也不能。柯恩斯及其他主管借着这次经验，对真实情况有了很大的了解。更棒的是，每一个人都被要求亲身经历，解决顾客的问题、麻烦。无论轻微或严重的问题，都