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我的销售团队固然可以在柯达、旭光熟睡时打败他们，但是我更希望对手在作战时保持清醒，这是唯一可以让我们的业绩取得二位数字成长的方式。不要只想打败对手而已，还要粉碎他们。在克利夫兰过去5 年的经历中，我们几乎已经可以将柯达赶出战场，让我们的雷达网上看不到他们的足迹；而如果我们不能战胜内部竞争，那么根本不可能有此佳绩。还有其他刺激的来源吗？很明显的，柯达并没有提供类似的动力。
全新的事业在我花了3 年的时间建立工作团队之后，我们在肯特州足球赛预先设计的热身运动，正好释放出能量，足以带领我们向前冲，迎击日本。我想要追求的，正是影印机工业所称的“汰换率”（netturnovers）。当我们行销一种全新产品，通常只是使得客户将旧机型换成新机型而已，故而汰换率会很低。所以，我们的目标除了让现有的客户升级，以使用更新的机种，更要取代其他竞争者的机器；简单地说，就是要提高市场占有率。
问题是并没有根本的诱因，可以让消费者将佳能、理光或其他具竞争力的品牌踢开。对一个有惰性的销售组织而言，要组织依照旧方法动一动，比提高汰换率来得容易得多，因为公司原来就有一些现有客户，业务代表不必毫无根据地从头开始。如果业务人员在推销时用点心思，就会知道什么产品有利可图，而且可以合理地依据设备的使用年限，或是消费者改变设备的周期，来鼓励消费者更新机型。销售是可以预定的，那是一种新换旧的交易行为，不一定要到树林里驱赶猎物，才可以取得新订单。
当我还是很年轻的业务代表时，经常会如此问自己：新生意和旧生意对我有什么差别？这与公司的“健康状态”很有关系，甚至关系到一个公司的成长与死亡。
就我所知，新生意公司成长几乎是同义词。当我的业务人员缴出了30、60、90 天的客户开发计划时，我最希望看到的是新名单。基于人的惰性，我们可以想见一个业务代表会只是将其工作范围圈起来，就现有的客户名单去运作，便可得到足够的生意，而这种作法可以让他们工作得称心又快意。但我不会让这种事发生。
“有没有新生意？”我问道。
“我最近陷入了困境。这个月我有很多要事待办，所以不能开发任何新客户”。
“哦！那么下个月你打算怎么做？”
“情况可望在60 天后好转。”
“到那时，橱柜可能就空了，你不认为现在花一个小时（我知道你很忙）打几通电话，搜寻一些新名单，可能是比较聪明的作法？明天再如此做，那么你就可以得到两组新名单。”
根据一般常识显示，只要新名单不断涌入，新的生意就会源源不绝地进来。但是“活在现在”的象牙塔理论者，却经常取得大部分人的认同，因为，今天一切都很美好，业绩蒸蒸日上。不过就像钟摆装置一样，二个月或三个月后发条就会松掉，业务成长也跟着停摆。这种状况怎么会发生呢？是你让它发生的。当今天一切都很顺利时，就是该为明天头痛的时侯。我曾告诉你不要预设任何事，但是如果你预设像草蜢的人比像蚂蚁的人来得多，这点绝对不会出错。伊索寓言曾引述过这样的故事，勤劳的工蚁和“今朝有酒今朝醉”的草蜢是大多数销售行为的两种典型代表，当丰收过后，寒冬来临，草蜢都死光了，原因是它们不像工蚁一样冬藏。
如果前景一片大好，我总是会紧张，并更努力工作，以确认未来有全新生意上门。别小看这些可以让蚂蚁振奋起来的零工，如果每个业务代表每个月的新客户名单是五位，尽量要求他们达到七或八位，那并不是很可怕的负担。除此之外，管理者最好能够审视一下，避免业务人员直接自电话号码簿上抄录名单；这种事确实发生过，不过只要问些问题，看看业务人员对客户了解的深度，你就会发觉真相。另外还有一个方法可以打击草蜢心态：举办业绩竞赛，并颁发奖金给为公司带来最多新客户的业务人员。
推力和拉力在克利夫兰时，他们总是喜欢取笑我，因为每次我一看到业务人员就会问他们以下三个相同问题：
一、“今天有任何订单吗？”
二、如果有新订单，“它的前景如何？”
三、最后一个问题当然是：“是否有任何新客户名单？”
第二个问题是我最爱问的，因为业务人员知道，我会为其业绩有长进而出言恭贺，但是如果他们想让我真的高兴起来，必须告诉我那并不光只是预测。这真的就是大好消息！正确的预测很重要，要不断地推翻你自己的预测，以证明所有的过程都是在高度效率下运作的，除非计划已经过度审慎了。
关于新名单的问题，我想回到刚刚所谈到的主题，并针对此主题进行阐述。我一直深信要将自己的乾坤袋内装满新名单的理论，而唯一可以达到这个目的的方法就是有系统地搜集新名单，然后经过挑选、过滤，直到有存活力的潜在客户出现为止。在12 个新名单中，可能只有一个真正的潜在客户存在。这中间牵涉到一个我很想强调的重点：新名单并不会自动变成潜在客户，至少必须经过接触，才能决定消费者的需求，并进而找出产品来符合其需求。
透过这些程序，才能分辨出哪些是普通的潜在客户，哪些是极有可能成交的潜在客户。这有很大的不同！当客户的需求被探知出来后，才可以透过产品的展示，吸引主要决策者进入交易程序，并提出最后的提案与执行方案，也唯有到此时，才会出现所谓的“极有可能成交的潜在客户”。
当业务人员完成必须的步骤，交易才算进入销售循环。这些步骤愈快完成，完成交易的时间愈早。经由利用30、60、90 天的计划（这个方法我先前已经提过而且还强力推荐），你可以追踪每笔交易的进展，并为了能够现在就知道组织在3 个月甚至更久之后的确实情况，而感到欣慰。但是记住促成交易的起点是新名单。就像播种一样，如果没有种子，就没有收成的一天。
透过检视业务人员30、60、90 天的计划档案，我们可以清楚地看到究竟发生了什么事，又有什么事没发生。此外，我们亦可以检视业务人员每周的活动，以确认是否有充足的后绩动作。有很好的理由，足以让我们对此流程异常重视，如果业务人员打的电话数、提案数或是展示动作不够多，那么行销的成效将不会出现。
我将流程当成一种均衡的机能，不断地讲述、教导、大力疾呼，都是为了确认业务人员不会失去焦点：
新名单＋活动＝可能成交的潜在客户＋活动＝销售实绩拟定30、60、90 天的计划，也是一种很好的成败控制机能。如果这个月意外地丧失了一笔交易，我可以试着让60 天计划中的某一个案子早日成熟，以弥补中间的差额；如果业务人员需要去见见决策者或是举办其他展示会，现在马上就去做，而不要坐看自己达不到30 天的目标。
即使计划中每件事都已经上了轨道，也不要害怕将计划弄乱。请将此句话写下来：不断找寻早日完成事业的契机。如果那是明年的生意，看看是否可拉到今年来做；如果那是90 天以后的计划，看有何方法可以拉到60 天的计划内；如果那是下个月的计划，想办法在这个月就将它做完。用尽办法让你的机构可以运作得更快，追求事业没有所谓的速限。
我能想象你会提出这样的问题：这么做不会对旧生意造成一些负面的影响吗？
是的，有可能会如此。如果你允许这样的状况发生，它就会。如果企业只一味地专注于新生意的开发，而忽视要审慎注意新、旧客户的顾客满意度，就有可能未经示警，便尝到顾客根基粉碎的恶果。所有的顾客都应予以平等对待，如果一个健康的全新生意经营流程会威胁到你对现在客户的服务与支持，千万不要在你的新旧客户间做抉择，而应与你的上司商量，为新的生意争取更多人力与资源，以便有更充足的能力去掌理新、旧客户。
如果他们不听从你的劝告呢？
提出更大声并且更有效的诉求。
如果还是行不通呢？
将顾客的抱怨拿给他们看。
如果仍然没用呢？
那就是另择良木而栖吧！
告诉他们有什么、有谁、该如何做！
“取得新生意”一词，已经占据了我1991 年戏剧性开始的所有版面。每一位在会议室的业务代表与经理人都知道底线在哪里，与日本竞争和取得新生意已经成了同义词，换言之，取得新生意就等于与日本竞争。
我可以以平常心轻轻地抚平日本的棱角，试着保持仁慈的绅士风度，但是我不认为我们一定要如此一丝不苟——既不能赋予我们的竞争者一个真正的名字，也不能提及国籍。不将日本当做小孩玩意儿来对付，并不意味着应该痛扁他们，而是应该公正、平等地迎击他们。如果我们担心这是仇外情结或是种族主义，因而迟疑着应否告诉我们的人民，日本企业是我们的头号大敌人，那么我们将无法顾及公正、平等的原则，日本就可以不战而胜，而且每战皆捷，而我们只有节节败退的份。这无关仇外情结，而是资本主义的结果，如果我们还在犹豫要不要告诉我们的人谁是谁，什么是什么，以及现在是为我们的利润、工作、全家幸福而战的时候，那么我们活该倒霉要失败，而且我们一定会失败。
埋伏的艺术肯特的开年会议有效吗？还是有用。即使1991 年的业绩数字不再那么耀眼，我们仍然可以在美国经济备受景气低迷的伤害下，创造10。7％的销售总营收成长，并让总营收上升到了8。6％。我们被列名为美国企业迎击不景气的捍卫战士。
我深信“攻击就是最佳防卫”的观念，可以保持我们的优势。罗布·欧那拉托以“奇袭”战略击败日本旭光企业，成功地证明了开发新客户以及追求“汰换率”是最佳策略。
我所以在奇袭策略上加一个引号，是因为《华尔街日报》就是如此形容它的。以下就是事件发生的经过：
我们印刷系统部门的人员， 正在劝说有意取消交易的百克电子（Packard）总裁，到我们公司参观设备①。百克电子是美国通用汽车在俄亥俄州杨斯镇的关系产业。
虽然这个故事才刚开始，但是我仍然必须打断一下，为我们的团队合作与沟通做些广告。如果克利夫兰之前的原则是默许各部门各做各事，那么单独由印刷部门所安排的产品示范，不会有其他部门的人注意。但是我们每个月的业务开发会议让每个人，包括团队经理，都对跨部门的活动保持了高度警觉心，所以所有部门都注意到这件事。沟通有助于瓦解资讯可能带来的阻隔，你必须将全组人员联结起来，以避免“只有我一个人知道就好”的症候群。这并不是要你将所有人都埋没在文书工作及表