者的聘书；还有些员工因为进办公室再吃早餐，和早退去打高尔夫的特权被取消而主动离职。不过就人事上而言，这样并不算是很大的变动；再加上六个月后，克利夫兰从倒数窜升到全区域第一，许多人都已经认为不论是哪种资质的人在薪资单上，都不会对结果有任何影响，因为我已经提供了“好的管理”。
这个想法是错误的，六个月并不能代表什么。从第一天开始、我就做长程的规划。好的管理和有效率的流程可以让我们表现得很好，但是如果我们一直找不到优秀的人才，并量才适用的话，就不能长期保有良好的表现。此外，如果我一味地依赖流程改善，亦不能抵挡1990 至1992 年间经济衰退的惨况。那么，为何我还会等了一段时间？原因之一是，我必须先找个施力点才能起事，但是克利夫兰那时并没有一个好到可以复制的流程；原国之二是，我需要有些时间看看原有员工的表现。这可能是本章中最重要的一课：有关人事的决策绝对不能躁进。
许多由经理人所带来的伤害，来自于他们在还不太了解实际运作时，就急着重新做人事安排，忙着招募新兵和裁撤旧有员工。如果我也这么做，则很可能会犯下只以员工过去的表现，作为评估唯一标准的错误，更会因而忽略了他们的潜力，导致失去最好的员工的后果。仓促的判断可能会让我大摔一跤。佛瑞德·汤玛斯可说是我曾遇到过的最优秀的经理人，他的工作方式很自成一格，如果我没有足够的耐心等到成果出现，可能也会误判，认为他一无贡献。在问题产生的企业里，还在位的经理人可能会因而备受苛责，但这种责备是没有任何生产力的。为了避免自己沦入这样的困境，最好随时间自己这三个问题：
这是流程的问题吗？
这是管理的问题吗？
这是人的问题吗？
不要一下子就下结论，找出问题点，它可能是以上三个问题的综合体。
但是不论如何，在你采取霹雳行动前，必须先找出肇事主因。
别让坦克有可乘之机即使在成功的企业里，新官上任也会依例发表上任宣言，不论这样做有多突兀。当我的良师奈尔·拉密离开哥伦比亚地区经理的职位时，他旗下称为“奈尔小子”的经营团队，很快地就移置到他区。该区和施乐都为此剧变付出很高的成本，因为哥伦比亚的销售运作系统已经完全丧失了既有优势团队，业绩猛然下滑。
这次经验，再加上之前在明尼苏达，我曾在三个小时内同时失去三位经理人的教训，让我学会了不要太急于下人事决策。要花多少时间才不算躁进呢？很不幸，关于这点并没有规则可循。花太多时间，可能会让员工养成惰性；花太少时间，可能所做的决策只有半成熟状态。在第一季后半，我对于每个人的优缺点都已经可以掌握了，但是我比较倾向于给足他们六个月的时间，特别是因为该区的业绩已有所长进。因经我特别多拨出些时间，让员工可以熟悉新环境，并追求成长。
让我们换个角度来看这件事情：如果从未有人要求业务代表或是经理人，甚至其他员工在工作上要有所表现，难道你不应该第一个提出要求，并静待成果？他们或许可以有更卓越的表现。如果你回溯既往并重新审视本书第一章，会发现我对于设立高标准有多么重视。如果你一开头就如此做，那么就可以早一点造就你的员工，而中间并没有什么可能妥协的灰色空间。
他是否可以胜任这份工作？这句话不应该是每项人事决策考虑的底线，无论如何，你都不能分散焦点，并将你对员工的期望模糊掉。经由每位经理人与业务代表公开要求，他们必须每个月都达成销售计划，才算是付了“房租”，我就明白地陈述了我的要求与期望。没有例外，也不要给他们任何喘息的空隙。如果你为他们留了一个换气孔，他们就会开着亚伯拉罕M——l坦克车通过它。“每个人的表现都不佳”、“现在景气很不好”、“我上个月已经超出业绩要求了”、“下个月我会表现得好一些”，种种借口就会倾巢而出。如果你容忍这些借口的出现，就好像拿自己的测量尺开玩笑，并自己将它折断。从此，你将没有任何有效的测量工具，可以用来评量员工的表现，而人事问题就会变成是你的领导问题。
新官上任就迅速展开行动及设立原则的最大好处是，可以找出那些老弱残兵、混水摸鱼者。因为这些人大都是视发生了什么事，再决定要做何反应；举例来说，在大公司工作的好处之一就是它有很多不同的职涯选择途径。一个人不精于销售工作，并不代表在这个机构或是其他地方，再也找不到其他适合他的工作了。并不是每个人都可以玩这项游戏，而且人们也不应该因为他跟不上这个游戏的脚步而受到责难。训练他们、和他们一起共事、以任何方式帮助他们，但是不要隐瞒事实，假装给予支持。
失物招领即使不喜欢制式化的流程，但是我仍然必须这样说：如果你调任新的管理工作达六个月之久，而尚未处理人力部署背后一切地问题点，那么不要再拖延时日了，现在开始着手吧！你可能会为自己的拖延找到合理化的理由：“在我行动前需要更充足的资讯。”不，你不需要，你只是不想扮坏人，去告诉你的员工一些他们不想听到的事实。
如果你不能做到，就代表你并不适合担任管理职位；如果你不这么做，那么你的失败可能会痛彻心肺，而且搞得全公司的人都知道。枯木不必照X光，也可以看得出来是根枯木。如果你对裁撤表现不好的员工有心结，这个举动可能会透露出“新进人员较易欺负，可以尽量让他们负担一些艰难的工作”的信息，这是人的天性，此时人们就会涌现“为何当其他人都在那儿纳凉，我却应该能者多劳”的疑问。
有句俗谚说：“犹豫不决的人注定要失败。”这句话应用在这里实在再适合不过了。当一个经理人知道应该怎么做最好，就应该立时付诸行动，等待的时间愈久，愈难达成，对企业造成的伤害也愈大。待大量时间流逝，蜜月期结束，也就是你宣告失败的丧钟响起的时候，此时人们就会提出如此的疑问：“难道他瞎了吗？”
今天就开始做人事决策。是否有人不认真工作？搜集证据，把他叫到跟前来，以沉着、有礼貌的态度，逐点提出你对他的评估。这么做是要告诉那名员工，过去的工作纪录是会说话的，而这些纪录似乎显示出，该名员工并不是很想待在原有的工作岗位或是部门。
“你觉得如何？”我可能会如此问道。
“我想你应该再给我多一点时间。”
“你已经有六个月的时间了，但是并没有太多的改进，你的产能并没有因此而增加。我也可以将你换到其他比较不重要的职位上，问题是你是否对此举感到满意？”
“我不想放弃原有的工作领域。”
“你不得不放弃。但是如果你在其他业务上有所长进，我甚至可以委任给你更重要的工作，你必须自己证明你做得到。”
就是如此，我给了业务代表最诚挚的回馈。在现实生活中，我不会让事情拖到六个月，他一定会从我这里收到各种不同形式的信息，而得知自己的不足。
那也就是为何我说：“犹豫不决的人注定要失败。”犹豫会让你丧失追求事业成长的动力、可信度与扭转业务代表的可能性。现在你就可以告诉同一个业务代表，应该怎么做才能有所进步。业务代表可能会对你的指责发怒，但是你也同意为此付出代价：站在一旁协助他。
那不就是处理身陷严重问题员工最恰当的方式吗？早日抵达现场并协助他们拯救工作，等事情到了最后关头，不得不壮士断腕时，他们也会知道除了这么做之外，别无选择。
救援行动施乐有一套“行动矫正”的流程，是我誓言奉行的。它很简单而且很公平，包含四个步骤。第一，经理人员非正式地和员工咨商：“肯，你的订单达成率远落于其他同事之后，扩大潜在客户群对你来说并没有任何坏处，下周我会再检核一次你的表现。”这件事就是这么简单，不过，我们会将这种非正式的咨商设计得正式一点，以免除一些不必要的误解。而当我和员工谈完了以后，都会将结果写下来。但这也还是非正式的，只是一份很简略的注记，这样业务代表才不会误解我们谈话的意义。我要他们知道纠正行动已经展开了，这份小注记可以说明一切。
第二个步骤是提出完整而且正式的书面说明，表示该员已经进入“矫正行动”方案中，然后再一次举行面对面的对谈，举行的时间应选在你列出该员所应修正的范围，以及该如何修正的实际方法之后；然后你还必须提出一个额外、但是非常重要的行动——承诺你将协助该员修正缺失。
现在正是经理人负起和部属一起工作的责任的时候，而不要只是斜靠在椅背上，以严格的标准来审视你的部属合不合格。
一起负责任，可以让每个人都诚实地面对自己，经理人不能只是说：“我警告过他。”然后将责任推得一干二净。
他的工作是尽其所能地去拯救他的员工。如果经理人不能或是不想训练员工，并提供员工所需要的咨询，那他凭什么担任这份工作？如果我下而有位经理不是很好的沟通者或是老师，我会自己跳下来和业务代表一起工作，然后训练该名经理改进他的管理技巧。
有个词与授权和分担责任很有关联，就是检核。我不会因为我已经授权给某位经理，而闲散地坐在我的位子上，等着该名经理坐失一位很有潜力的员工。如果你认为情况已经有些失控了，就动手改正它，这样对你比较好。
不论是过度授权或是完全不授权，都是你的错。每个人都有犯错的机会，从我们的错误中可以学到很多，但是如果错误的代价牵涉到别人的生活，那不论是花多大的代价都要制止其发生。利用“几乎发生错误”来作为经理人的学习例子：如果当初我不插手进来做，那结果就会是扣扳机行动矫正的下一步是正式地告知员工，他已进入“假释期”，而且只有30 天的时间去挽回自己的不良绩效。当事实显示没有什么方法可以挽回颓势，我们就必须面对现实。大体而言，大多数人并不会让自己沦落到这种地步，他们会在一切太晚之前努力工作，并修正自己的错误。
最后，如果所有的努力都付诸东流，你就必须告诉该名员工他将被裁员的恶耗。开除员工在施乐是很严重的事，如果该名员工在施乐已有五年以上的年资，要他走路，必须有我们的总裁保罗·艾利尔亲自在书面上签字才行；如果他对这项裁员案不满意，还可以退回。
我从不曾触犯公司的规章，原因之一在于我对裁员案十分小心，都是依照事实办公理。我亲自处理人事案的每一个步骤。这里有个很重要的提示：
不要想偷偷地进行裁员，最好能够遵守公开、一切在桌面上行事的原则。
人事案不应该有任何黑暗面，即使我认为最后可以拯救该名问题员工，我也会立即告诉他发生了什么事。我会打这电话