抱团打天下:美国施乐公司团队精神创造的奇迹- 第39节

　　自己播种自己栽将聘用人才当成首要之务，不要将它丢给其他人或是人事部门，要他们去处理这码子棘手的事。如果你是率领一个运动团队，会不加思索地花下大量的时间与金钱，去吸收有天分的运动员。有些教练说，他们有1/3　或一半的工作是在招募新兵。这不单只是担心球队会发生人员火力用尽、受伤、老化的问题而已，他们必须去发现最好的人才，并让他们去征战每个沙场。即使他们不愿意如此，竞争也会迫使他们不得不如此。

　　在聘雇人才的流程上，运动界与企业界没有两样，随便用人将会为你带来松散的组织。拿出一张纸并将你最头痛的五个问题写下来，其中有哪些问题是只要第一次就聘用最好的人才便永远不会发生的？我敢打赌五个问题中至少有三个是如此，而即使五个都是，我也不会讶异。用错人、将人放错地方，然后想用流程、管理手法或最新的企业理念来纠正，这样一点也没用。

　　设立一些人员征选的标竿。你找出公司内以聘雇人才著称的人，就教于他，或是放话出去，让每个人知道你想听到聘雇人才的最佳案例（以及最差的案例）。当你走进一家充满热力与成就感的公司大门，不论它是一家干洗店或是安养中心，花点时间去找出它们之所以能够汇聚人才的原因。和业务代表多聊聊天，这些高效能的业务人员每个月帮你卖掉无数产品，他们当初是如何被聘用的？不用迟疑，很多公司都愿意和别人共享他们的作业流程，因为那是最佳的广告。

　　征求人才就好像有些人喜欢搜集邮票一样。这是个多棒的嗜好！它可以让人找到更多的同好、朋友，也可以赚更多的钱。

　　芳邻是最佳人才早先在克利夫兰，我深为人才不足所苦，自此我发誓再也不让这种困境重演。如今，如果过了两星期，我仍未得到经理人通报，要求我针对已经通过他们考核的人才进行再审核，我就会开始回头检查，以确认我们部门并未忘记聘用人才的重要性。虽然我们可能在当月或是当季并未真正聘用人才进来，但是我一直保持随时找寻良好人才的习惯。我有一套非正式的筛选人才手法：我会先和人事部门详谈，再和手下的经理人做一次审校，最后还会邀请顾客以我的方式来引导这名新人。经过这么多或内或外的检核手续，使得我们的人事征选更为完善。

　　这里还有一个重点需要再次强调：你的顾客是对竞争最敏感的人，从中找出令他们印象最深刻的优秀人才，并雇用他。如果业务代表告诉我，他的竞争对手很强，我第一个反应是：“让我看看能不能把这个人挖掘过来。”

　　反之亦然。如果你的业务代表对某人选印象不佳，听听看他怎么说。我不想重蹈在明尼亚波里的覆辙。我在那里有过很痛苦的教训：我想聘用一个为竞争者工作的人，但是业务人员告诉我行不通，最后我一意孤行，而且执意相信自己做了最佳决策。这位仁兄果然通过了一切聘雇的侦察程序，但是大约一个月以后，我这个全新聘雇案就宣告失败，因为有一天他突然就消失了，而那次是我最后一次听到有关他的消息。

　　所以，听听业务代表怎么说！

　　向我推销我的桌子我深信共同面试征人的好处。在应征者接受每位经理人的面谈后，我都要求经理人以大拇指来表决要不要聘用他，如果其中有一个经理人投反对票，这位应征者就被三振出局了。要聘用就必须是全体毫无异议的，因为我希望聘用的新人，能够弹性地派到任何一个业务小组；我最不想听到的话是“我对这个人没有信心”，或“我告诉过你我不喜欢他，请将他调到别的单位。”

　　如果你一味地迫使经理人接受某个新手，或是在没有任何指引下，放任经理人自由地选择新人，那么你永远也别想建立一个团队。

　　我会和每一位已经通过经理人审核的应征者面谈。此时，面谈只是一种形式而已，我很少否定他们的人事决策；我的理由是，除非这些经理人不想干了，否则他们所征选出来的人应该不会太离谱。即使如此，我还是希望能够看看这个准新人面对客户的表现，如果他们现在就被我打败了，那么他们也可能在客户面前出丑。

　　与新人面谈时，我会假装自己是客户，然后要求该应征者向我推销我的桌子，或者，我会指着我的电视机，然后说：“我们来玩一下角色扮演，请说服我买这台电视机。”有些人会当场结结巴巴说不出话来，有些人则处变不惊而且应付得宜。而我之所以这么做，是想看看他们能不能保持冷静，沉着思考应对。

　　直到今天，每次求才面谈我都是预先安排而且小心准备的。我想剥去应征者的外皮，一窥究竟；我会要求他们谈谈他们的学习榜样、偶像，也谈谈他们的双亲，谈谈在他们一生中最难过的时光如何度过。

　　曾有位年轻的女性应征者，在回答我的问题时，不自禁地倾身向前，显得相当紧张。她说她这一辈子最难过的时光发生在她妹妹去世时。当她谈到这个主题时，我觉得自己的心情都被她牵引住了，但是接下来她告诉我这个悲剧让她突然间长大，大到可以重振一个遭受重击的家庭。

　　我也很想知道这些准新人是如何供应自己念完大学的。如，果他的学费是由父母一手包，我会担心这个人是否已经做好面对社会的准备；我自己就是温室的花朵，因为父亲对我实在太慷慨了；很多我在担任业务代表时所遭遇到的问题，都因为年轻时受到过度的保护，没有承担起该负的责任。我提出的“学习榜样”问题也很重要，如果该名准新人从来没有人生学习的对象，我怀疑他是否知道自己要从生命中得到些什么。

　　他可能没有标准与方向。

　　我曾经问过丽莎·休斯顿（LisaHuston）有关学习对象的问题，她的反应让我打破了对经理人所提的人事建议案绝无异议的原则。她以高分通过其他人的考核，进而取得和我面谈的机会，但是她仍然十分紧张，而且随着时间的推进，紧张的程度与时俱增；当我问及她的学习对象是谁时，状况急转直下。她胀红了脸，开始喘气，而且涕泗纵横，我想她可能快要昏倒或是打算向我拍桌子说不干了。我当场决定就此打住问话，整个面谈到此告一段落。

　　当丽莎回过神来比较可以控制自己时，她告诉我，她的人生学习对象是她父亲，而她父亲最近病得很厉害。这个面谈充满了压力，而这个特定的问题也令人紧张异常。

　　我告诉手下经理刚才面谈发生的状况，并驳回他们雇用丽莎的决定，我可不想冒让丽莎在客户面前情绪失控的风险。

　　这个决策立刻引起一阵喧腾，每个在办公室面谈的经理人都抱怨我一定是疯了，派翠甚至要求我告诉大家，我对丽莎说了或是做了什么，才让她如此失常。他们激动的情绪，让我差一点以为自己立刻就会被鞭打一顿。“好吧！好吧！”我如此说道，“一切再重新来过吧！你们自己再从第一步开始面谈，并确定今天发生在她身上的只是个意外。”派翠立刻自愿接下后续的事。

　　数周后我们还是雇用了丽莎。我从未后悔聘用她，她是位杰出的推销员，但是现在每当我再提出学习对象问题时，都会觉得有些不好意思。

　　第十三章　陌生的拜访——永不投降，永不退缩销售是条漫长的道路，要想爬到巅峰，必须一步一个脚印，不畏艰难险阻。一位优秀的业务人员，在顺境时会顺势上爬，遇到险阻时，虽然脚步会放慢，但是永远不会停。

　　现在你已经雇到最有才干的人了，接下来呢？直接送他们去外面做陌生拜访。

　　努力地游泳，要不就是让自己沉下去。事实上我并不是如此冷面无情的。

　　在施乐，每个新进人员在直接面对客户之前，都必须接受为期数周的训练。

　　当时很少有企业拥有自己的训练设施，但是很幸运地，施乐就有。这座训练中心设于维吉尼亚州的李斯堡，称得上是个完整的企业大学。很多刚出校门、即将加入施乐的社会新鲜人，一踏进李斯堡，就会震惊于其训练的严密。他们由前门走进去时还是个小孩，但是经过大约六周的训练洗礼，步出李斯堡时，已成了顶天立地的大人。

　　我们也经常回李斯堡接受在职训练，而最杰出的业务代表及经理人还必须参加讲师轮调，回李斯堡去授课。透过这种有时教、有时学特殊的安排，教学相长成为施乐人永不止息的训练。

　　关于训练，我只能说，如果你没有提供训练给你的员工，那是你的羞耻；如果你的员工不知珍惜你所提供的训练，将它们一点一滴都吸收起来，那是他们的羞耻。

　　训练所回收的投资报酬率会是个天文数字。我曾经算过，花在训练上的每1　块钱，可以生出30　块钱的利息。唯有短视的公司才会吝惜花在员工训练上的钱。

　　反观之，员工抗拒接受训练也是件不顶聪明的事。每当克利夫兰的员工前往李斯堡受训前，我都会告诉他们，学习是他们的责任，也是他们的工作。

　　这个忠告是非常严肃的，我可不容许任何人带着一颗闭锁的心去受训。“无所不知”的高傲心态，早就把美国企业弄得狼狈不堪；他们参加研讨会，总是远远地坐在圆桌后面，而且一定会这样问：“好了，还有什么别的新鲜玩意？”我相信你一定看过这种态度。这些人对于教育及训练的明显敌意，十分令人惊讶。

　　身为一位管理者，我把自己的要求说得很清楚：当受训者回到工作岗位后，我希望看到他们学以致用。月会中，我常会突如其来地要求某位业务代表或是经理人站起来，将他们在李斯堡所学到的重点做个总结，如此可以立即知道他在李斯堡吸收到什么，没吸收到什么。有时我也会指派一位刚受训归来的业务代表，要他根据李斯堡的课程，在克利夫兰重新开课。

　　训练必须一直延续到该学员回到工作岗位之后。只做一次教育训练的效率很差，训练必须是持续的过程，否则所学到的全面技巧会每下愈况，使得业务人员将只能完善地处理少数几样商品及服务，而无法处理其他的商品和服务。透过训练，所有人都将对商品和组织有一致而完整的了解。

　　如果平均每周只受训半个小时，这个数字大约只有全国平均总工时的1。5％，是个很差的数字！最好马上加到一个小时，并将这件事当做要务来办。

　　这么做是不是意味着，你每周至少要有一小时的正式教育训练？也不能这么说。以我而言，几乎每次会议的简报演讲，我都将训练包含其中。训练不一定要大张旗鼓，就算是用一张幻灯片简单介绍施乐客户管理流程，以及为何我们必须要有一定的原则及标准，也叫做训练。我告诉我的经理人，当他们和业务代表一起拜访客户时，就可以利用时间在车上进行教育训练，“刚刚的拜访你有几点表现不错，而在下一次拜访你只要专注在？？就好了。”

　　事实上，只要经理人花一天与业务代表一起去拜访客户，他就有一天的训练机会。如果你不这么做，那一整天在车上你们要做什么——请业务人员为经理人做观光向导？