装上，生意就不算结案。而汤姆·海伍德那一组人马则是马上鞍，枪上膛，详细地规划了一个装机方案，使得设备一运到客户处，技术人员就在现场及时安装。
卡车在此靠站“我们做得怎么样？”
“数字？？数字是多少？”
“我们有没有愈来愈接近目标？”
愈靠近6 月底，来自各方的问题愈紧急地涌向我，我稍稍放松了悲观的口吻，而这样的放松恰巧足够再去激起最后一波动能。6 月27 日，星期六，也就是年中结束前的最后一次周末，我在保罗·麦金农的办公室内检视着列表机印出的其他区域的各项数字。
“圣路易会险胜我们。”我说。
保罗并未立即回答我。他摇了一下头，继续研究各项数字。保罗讲话的样子很像约翰·韦恩，低沉而缓慢：“圣路易正在上升，但是我们这一区今天还在工作，而他们没有。”
钟声仍不停地响起。星期一及星期二，我急得如热锅上的蚂蚁，因为有好几张订单都悬而未决。客户虽然已经说没有问题，但最后一些细节仍僵持着。有些时候，办公室的电话线都被占满了，不是业务人员或经理人正在与罗彻斯特总部讨论订单的内容，就是某一业务组正与客户的总裁经由电话系统开会。即便是客户源都已开发的业务人员，也会待在办公室，帮同事打电话给客户。例如，波·穆兰（Bard Mullen），她本季虽已不可能领到奖金，但仍在另一个业务代表的客户办公室里坐了五个小时，等看客户签约，以便对达成目标有所贡献。有些我和保罗认为已经没有机会签下来的订单，竟然都开始朝对我们有利的方向进展。
不论合约是否已经签下，我都安排卡车装妥客户所需的设备，只要合约一沾上签约墨水，卡车就载货出动。
钟声响个不停。每天都有欢呼声、鼓掌声响起，而这样的加油打气每天都在进行——并且加上一点动能及热切在其中。
到了星期二下午，只剩下不到8 小时，我动用了备用卡车，以预防突发状况产生，我可不想车子在最后关头突然爆胎。我命令卡车在即将签约的客户办公室附近的街头绕来绕去，而卡车司机则手持行动电话，等候签约的消息传来。
那天傍晚，就像以往每个月月底的例行公事一般，我们照旧办了“比萨马铃薯片”餐会。餐会的意义结合了工作与欢乐，也代表达成目标与否的差别。最后一秒进来的订单最容易错误百出：文件可能不齐，表格可能填写错误，手写的附件不合规定等。从早期在克利夫兰开始，我就将每月的最后一夜，尤其是每季的最后一夜，变成整区的舞会。除了利用甜点、冷盘肉、比萨以及冷饮，来鼓励业务代表及经理人继续努力之外，另一个原因也是借此将人留在办公室，以便订单在官僚系统中出问题时可以及时处理。我想，最糟的是业务代表在前一天5 点下班，心想这个月终于达成目标，但隔天进办公室后才发现一些大订单根本就没有被登录进业绩内，原因是业务代表漏填了某项文件，或是罗彻斯特总部有问题要问时，却没有人在左近可以回答。
通常会有二十几个人参加餐会，而这次我们每个人都全副武装以待。那时我仍忙着在行政管理及服务部门间协调，以协助业务人员能够赶上10 点输入最后订单的最后时限。我们每个人都站在餐桌附近，让紧张的情绪稍稍松懈下来，也随时准备回答罗彻斯特来电询问订单的任何问题。
就在我们离开办公室要回家时，有人又敲响了钟声。
回忆那一夜对我而言，真是个难安的长夜。隔天我一早就到办公室，想要尽早收到由罗彻斯特传来的报告。每月的业务会报是在当天早上8 点，而所有的业务团队，包含分析幕僚，都已聚集在会议室内，而我则在汤姆·比尔的办公室里踱来踱去等数字报告。最后，在感觉几乎有1 小时长的10 分钟后，第二季的结果出现在电脑荧幕上，而所出现的数字令人难以置信，我读了三次以确定无误。我们的每月总额在所属的区域内排名第二，仅次于大克利夫兰两倍的亚特兰大①。光是上个月我们就多签下500 份订单，并且达到了700万的目标。这真是个令人震惊的成功。
我踏入会议室时，会场沉静下来。我站在那里，试着稳定自己的心绪，而在克利夫兰举行第一次会议的情景又闪入我心里（闭上你的眼睛，想象胜利时是什么感觉，成为最好的又是什么感觉？？）。我念出那些数字，深怕我的声音会颤抖，然后向后站、听着所有人的欢呼声。
填空接下来呢？我想你会这样问。在经过像一支部队般努力作战并获胜后，克利夫兰立刻再回到战场。而我已决定这个部队需要一个新的将军。
历经年中的起死回生之后，我很认真地思考了一番。就像一个从当头对撞式车祸逃过死亡的驾驶员一样，除了庆幸自己能够躲过令人毛发直竖的死亡飞车外，也要好好地检查自己的视力及反应。4 月份的事情如果我有事先预防，就不会发生。
对一个领导人而言，最困难的事莫过于决定何时应该放手离开。1992 年初，感受到我自己已逐渐失去专注力，我就开始伸展出触角。我计划着到施乐的意大利分公司去——我的姓的最后一个字是意大利式母音。虽然我的意大利语并不流利，但这最终却是一个先决条件，而公司方面也有它自己的“阴谋”。6 月30 日之后，我知道自己已经尽最大力量将它们带到此处。我为克利夫兰5 月及6 月的绩效表现感到振奋，而这也确定了整个团队正处于全盛时期。
保罗·麦金农那时参加了一个特殊高尔夫球俱乐部，俱乐部的教练会用铁尺来矫正错误的挥杆。如果你的挥杆非常不正确，那铁尺会使你感觉自己好像是用一条湿鞋带在挥杆一样无力。有一次保罗参加了该俱乐部的训练矫治后，立刻转去参加一场比赛；而在第一次开球时，他就打出一杆进洞。他的队友乐得又叫又跳，但保罗只是退到旁边，微笑着点头，同时伸出大拇指，如同他在特殊俱乐部做练习挥杆时一样。保罗已经准备好来个一杆进洞，不论是心灵上或身体上，他已经都准备好了。他完全知道球会往何处去，而他自己会有什么反应。这就是准备。克利夫兰已经准备好要在第二季绝地反攻，而他们也做到了。在我告诉每个人，我们可能太迟了的时候，突然他们可以① 到此刻，我们已是进入“销售区域选择”（Vendor of Choice，VOC）专案的时期（参阅十三章有关“飞跃”计划——特别授权销售特区的讨论），而克利夫兰所属的区域不再是原本地理上的划分区，而是属于一个由全国其他VOC 区域所组成的特别区。
做到。事情原本不该糟到那样的地步，而我对克利夫兰所有人可能造成的最大伤害，就是让他们认为，我们可以一而再、再而三地重演反败为胜的戏码。
如果你是杰出的危机管理者，我要恭喜你！但是最好及早停下来问你自己：
“一开始的危机是否就是我造成的？”这个答案通常是“是”。它可能会让你筋疲力竭。领导——不论你是美式足球教练、美国总统，或是公司最高总裁——是件令人疲累的事，它最后都需要“付费”。而如果不是，那意味着你不够努力，第七章的最高10 大秘诀适用于每个人。如果早上会想赖床或是想在浴室里待很久，那你该换个工作了。筋疲力竭还可能不是问题的核心。
对一个领导人而言，每天都是新的一天，昨天能够激励、鼓动你团队的方法，不见得在今天就有用。真正的挑战是不断产生新的方法，这可能是工作中最重要的要求。“撞墙”的挫折对领导人而言还不是真的危险，真正的危险是当他“画下空白”，一片空白时。1992 年的7 月及8 月，我坐下来再一次评估整个状况，当我自问：“我该如何提高这个团队的标准？”我知道自己就在“画空白”。
“熟悉”不见得会让人感到羞耻，但是它会让人自满的“死于安乐”。
在三四年的“疯狂3 月篮球赛”、“克利夫兰传统竞赛”、黑板教学、直言、“言行合一”等方法后，即便是最优秀的团队也会开始麻木。
而最重要的底线是：保持新鲜！
警告征兆把下述的话写下来：魔木的效力最终会消失。
注意下列的征兆：
1。相同的错误发生——你，以及你的团队。
2。不一致。
3。基本动作并未被顺利执行。
4。完成一般目标需要用到额外的努力。
5。你的超级营业员开始打发时间。
6。会议无聊而平淡。
7。对去年或上一季有太多回忆。
8。开始延迟决策，或者迟疑着不敢说出公平但强烈的批评。
9。你总是最后一个才知道问题或是重要发展。
从第一条开始，一而再、再而三地重复犯同样错误，即意味着你并未做检查追踪。1988 年当我们发动“噩运的5046”专案时，我犯了一项错误。我将重责大任授权给比尔·胡克威，而他也有样学样地，把任务授权给一组特别挑选的业务代表。接着我和他就退居旁观，使得整个专案推动错误百出。
那真是令人不忍卒睹，我几乎要受不了，站起身离开做简报的会议室。我也考虑到要停止该专案的推动——那真是我应该做的，但我并不想伤害任何人的感受，毕竟业务代表们也很认真地在准备简报。
从那次的经验我学到了，产品上市推动专案非常重要，你不能将之视为一次“经验学习”，或是可以用来练习授权的方案。那时我就该挺身而出，停止所有进展，并向大家解释为什么。而在事件发生近6 年后，我察觉到当我大声评论“5046”专案是项灾难时，仍然有业务代表或经理人存着该项专案很有效、很成功的印象。如果我当初立即说出正确的看法，那种错误的印象会在当时就消逝。
相对于5046 专案，我对高速全功能影印机专案就如同老鹰盯着猎物般地全力盯催，我要求参与专案的人每天向我做最新状况的简报。在5046 专案后，我们的新产品上市专案，再没有尝到失败的滋味。如果我们曾有过失败，那也是在告诉我，是该玩一玩把驴子尾巴钉起来的游戏了——而我就是那头犯错的笨驴子。
但是请你分清楚，我要前述所说的是犯下“相同”的错误。如果你在冒险（而你一定要冒险），你就可能会犯错，犯下未犯的错。如果礼拜五到了，而我那一周都还没有犯任何错误，我就会开始担心自己不敢冒险，而且创意不够。
我尽量避免为了检查错误而召开正式会议，但是我会私下召集他们，一起探讨错误的发生原因。应该要问的问题永远都是：“哪里出了毛病，我们该如何防止它再度发生？”
最古老的骗术发展并运作某个流程的目的，是要维持一致性。艾默生（Ralph WaldoEmerson）曾说：“愚蠢的一致，是心灵小小的妖怪。”但是一致的流程却没有任何愚笨之处。
一旦事情开始变得杂乱无章，你就该检视你的流程。通常的情况是你有个流程，但你从未用过它。“流程”的存在数