○零乱、散弹枪式的激励会反使生产力降低。
○基本流程如果没有到定位并且运作顺畅，则激励反会导致分心。
○主要可能阻碍检查表（MsLR）：目的是迫使业务代表们冷静、认真地评估每个客户，并使业绩平均分布于每一天。
○为每个客户都设定一个目标额，接下来就该问个简单问题：“要如何做才能产生那样的目标业务量？”
○我拒绝接受“模棱两可、大概”的说词。“模棱两可”告诉我，连业务人员也摇摆不定。
○MSLR 会迫使业务人员将他自己对客户所做的各项假设摊在显微镜下。这是他们原本就该做的必修课程，但他们可能从未做过。身为领导者的你该做的就是“要求”。
如何评估客户1。告诉我90 天之后将会发生什么？
2。让我知道每个客户有什么，并且告诉我你为每个客户做了什么？
3。每个客户的组织架构如何？
4。谁在做决策？
5。竞争态势如何？
6。你需要何种协助？
7。你将如何做以击退柯达？
○如果你不去追踪，就不必费神去进行MSLR。
为什么要评估？
目的是要使客户以及业务代表发挥到最大潜能。我很少拉大嗓门说话，我觉得比较有效的说法是：“你可以做得比现在更好。”
并指出支持我论点的事实根据。接着再暗示（或明示）：“而我在这里就是要来帮助你。”如果你没有正确判断情况，及协助这个人的能力和背景，那他才该是管理者——不是你。
○去找你最强的业务代表：拥有深度知识、高动能及信心的人，并将他丢进最艰难的任务中。
○给最佳人才远景、回馈及运作空间。
○没有经验、平庸的业务代表，就是没有办法深入生意的表皮之下。优秀的人才做得到。
○没有一个团队能够没有团队领袖。MSLR 的过程会让你找到有潜力的领导者，只要你愿意适才适任。
○寻求协助！你无法独力做所有的事。
○第一要务是先找到好人才，然后再授权给他们。
○授权给未经训练、自我激励低落、未经测试的人是可笑的做法。你会是自找大麻烦。
○我要求手下每个人都像一个独立创业家般运作。
○我尽可能将权力授与经理人，而且要求他们授权下去。
○仔细评估，然后决定如何分割你的权力。
○本书中呈现给你的各种流程，都是基于“不断”的评估追踪。任何人如果只是授权而没有评估追踪，他就会像在玩“俄罗斯轮盘”——不知道什么时候会打到自己。
对我说话（录自第六章）○大部分组织都沟通不良。
○我要求每个经理人在每个月业务会议的最后一刻都发言，以确定他们是否吸收并组织了会议中的各类资讯。我会绕着会议桌要求他们发表心得，要他们告诉我，我们在会议中完成了什么、我们是否在浪费时间，并对已做的决策定下顺序。
○张大耳朵，每天在办公室内绕个几趟。我总是随时倾听：电话里说些什么，或是业务代表们闲谈时都在嘲弄些什么。
○一间办公室就像棒球场的球员休息室，球员间的气氛如何，会让你有许多启示。可能是很健康、快乐的声音，听到时你就会知道；也可能是极不健康的沉默死寂或嘈杂骚动。
○早一点进办公室，给了我时间去做些小小的测验，一些简单的问题将会告诉我谁在执行而谁没有。
私人化每当我和业务代表闲谈时，一开始总会问到他的家人。我并不是为了礼貌性的问候才这样做。就所听到的家庭状况，可让我了解到，这个人在工作上的功能发挥情形。如果我嗅到一点家庭产生问题的味道，而且是我事先毫不知情的，那我就会知道要不是我的经理人没有随时让我了解状况，就是他们自己也不知道。
○不论谁家喜获麟儿、有人生病、死亡或离婚，我都要第一个知道。为什么？因为我要能提供我所能做到的协助。那是正确该做的事。
○身为一名经理人，如果你不能在别人需要协助时立即提供援手，你就不能期盼别人会拿出150％的精力，并牺牲原本要与家人相处的时间去加班。
一旦你的手下都能够体会这点，他们就会为你卖命。
○你可以有最远大的远景以及最佳的各项流程，但是没有了有效的沟通，你定会溺毙。在办公室走动是多方吸收情报的方法。仅将自己局限在少数几个沟通管道的经理人之间，会陷入吸收到错误信息的危险中，不论别人有意或无意。
○经常沟通整个目标。
○不要害怕一再地重申己见。将信息沟通到底。
○利用“经理人——业务代表”合约去做沟通。这种个人合约是一种简便的一二页文件，内容详载了“个人”会做些什么以达成团体的计划。
○业务代表的“合约”是整体业务目标的基础，经理人所做的只是整合、协调及指引。
○专断地由上制订各类标准，尤其是要求超越最低限度期盼时，会使得“自愿热切地顺从命令”难以达成。“合约”可以促使“信服”，因为那是个人定下的条款，他会愿意开始去追求。
○每年至少与员工做两次长谈，进行人事评估（利用工作合约）、搜集一般资讯，以及回馈。
○如果你将个人评估作为威吓及刑罚的工具——不要浪费时间。
○如果你的个人评估是种头痛及负担——不要浪费时间。
○如果你的个人评估主观而无法客观数字化——不要浪费时间。
○你只能选择沟通或孤立，别无他路可走。
把它钉在枪杆上（录自七章）十大绝招1。在周末及傍晚准备要提给客户的提案书。
2。绝不对客户说“不”——任何事都可以再商量。
3。不但要顾客对产品有信心，更要让他们对你有好感。
4。满足客户的需求，即使那意味着必须对抗公司的官僚体系。
5。提供客户各种服务，即使那不在你的工作范围之内。
6。要比竞争者更了解他们自身的产品。
7。任何会面都要提早到达。
8。 衣着光鲜，让自己看起来就像是“一件优越的产品”。
9。到了该下班回家的时候，再打一通电话。
10。如果因为不想去上班而每天早上在浴室里磨上一段时间，你该找另一份工作了。
进行中的工作：建立团队（录自第八章）○如果你为我工作但却自己将它搞砸了，我绝不会让你逃开承担失败的后果。
○我要所有的业务代表和经理人都知道，他们与其他同僚间的绩效优劣，而且我刻意使之公开。所有的排名顺序都会公开张贴，并在每次的业务会议上公布。
○在流程建立并运作三个月之后，将你的经理人集合起来，让他们开始一场老式的自由讨论。
○我要每个小组间彼此竞争，但我不愿意造成流派和内斗。只要团队小组间能够在自由的气氛下彼此比较，自然就会再强化“整个区域是最终、最重要团队”的概念，除非我们每个人都赢，不然就没有人算赢。
○良好实例、经验的彼此交流非常有用。我不让任何人因为想比同事更具优势，而故意藏私。我的目标是要让最良好的实例得到最广泛的运用。
○不要期盼每个激励方案都无所不能、都可以协助你征服全世界。销售量的急速增加固然是件好事，但是只要能做到使工作兴奋而愉快，自然就能产生长期利益。
○寻求各种方法（不论大小）去凝聚你的员工。激励和认同的行动是建立起“同志爱”及团队精神的基石。
○不要仅满足于达到标准目标。如果你运用特别的激励只是为了达到最低的销售水平，一定有哪里不对，不是你的流程错了，要不就是你把不对的人摆在不对的地方。第三种可能是，你的老板对你所属区域的销售潜力过度乐观。
○远景太小，是浪费时间。远景够大，才能产生兴奋及热切。没有兴奋与热切，则能达成的就微乎其微。
○我是不是在说“一个领导者必须立下不实际及不可能达成的目标”？
不是，一点都不是。我所要指出的是，你必须要偶尔“秀”一下。每位领导者都必须要有一点“秀”的演艺天分。
品质时间（录自第九章）○“品质领导专案”是施乐公司对“全面品质管制”的远景，而其中的心脏及灵魂是客户。
○品质就是：要让客户感到满意，不论他们想要什么。
○如果最高层层的人根本无心于品质这件事，最好把公司品质专案这件事忘掉。
○常犯的另一项品质错误是：缺乏耐心。品质不会隔夜就发生。
○品质不可能在二三年内就完整运作。你永远“做不完”这个工作。
○对于自己所订的计划不要过于“自恋”而不视其缺失，不论你认为那个计划有多好。
○永远会有退缩及错误的情形发生。事实上我也会对自己的错误退缩。
○假设有事情会出错。
○永远想办法做一点不同的事。
○要做一个“惹人厌”的办公室“大哥”，让你的人吃惊。
○不要替客户擅下决定，而这原则应该被凿成一块花岗石厚板，立在公司里。
○要在公司里建立起品质行动，你必须设立一个能分辨出客户需求的运作机能。
○你想要知道客户的需求吗？问他们。
○任何一家不把业务团队视为“侦探”的公司，都应该为它自己找一个专业破产诉讼的律师。业务代表是你最好的千里眼及顺风耳。
○我会问我的手下许多问题的原因是，我要他们养成相同的好习惯。如果他们无法回答我的问题，就会开始问客户问题。
提案企业书是你与客户间最重要的文件。它能完成或破坏一笔生意，也能完成或破坏一项商业关系。
一份企划提案书不应该是：
1。一张单页的报价2。超过五页3。以邮寄方式寄出4。一份制式信函5。一份填空的表格6。不正确7。草率8。没有正式打字9。没有附件就无法阅读而一份企划提案书应该包括：
1。一个总论2。客户投入的资讯3。对客户的利益及产品的应用技巧4。客户需求评估5。比较6。参考资料——客户见证及推荐7。服务及后勤支援的细节8。建议及售价○每天、每月、每年都对着我来吧！和我在价格基础上一决雌雄吧！
○如果你没有辨明并满足客户需求，你就没有在追求品质。
○如果没有“标竿”或“基于事实”的管理，你就没有追求品质。
○如果你想在公司推行品质运动，那么除非你丢掉那些教导你什么是好的管理特色的教科书，并且开始实际行动的教导及咨询，否则你最好忘掉品质这件事。
○搜集各类统计数据时，你必须像个疯狂的球迷一般，什么都要（但不要只是搜集，要运用）。
○我要奉劝所有才干十足的企管硕士们一句话：统计数字愈多愈好；而对所有自认有绝佳直觉的企管硕士们，我的建议是：好的直觉再加上好的统计数据会更�
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