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○无法取悦你的员工，就无法取悦你的客户。不这样，一切都不可能。
永远不满足于满足（录自第十章）○完全的客户满意度100％，是唯一的目标。
○对一个初学者而言，你必须要求自己以及你周遭的每个人，不论做什么都必须是最高水准。
○将每个员工的红利奖金直接依据客户的满意度来分发，是我认为最重要、也是我最想见到的情况。
○如果一个管理者所谓的客户满意只是口头上说说，他最终一定会非常反悔。
○客户不满意并不是问题本身，它只是问题发生的现象。
○多投注点时间在分析“客户满意度”的问题上。要小心任何来得简单的答案，“快刀斩乱麻”可能会铸成大错。
○“销售”只是工作的一部分。如果“客户满意度”这件事被忽略了，你就不够格领这份薪水。
○客户满意由你自己开始，它并不是在玩“烫手山芋”的游戏。
○你的生死系于“督促追踪”并“追踪到底”。
○只要一提到“督促追踪”，你就要像瘟疫一样粘人。
○领导者如果想要自己乐见的行动发生，就必须以身作则地行动。
○告诉你的员卫：处理有问题的客户永远是第一优先。
○在竞争激烈的环境中，做生意没有犯错的余地，你必须第一次就做对。
○我并不是说一个管理者必须要被每个人喜爱，或是赢得最佳人缘奖。
员工的满意度必须根据专业尊重。
悬崖勒马（录自第十一章）○成功会“宠坏”一个胜利的团队。许多时候，爬到最高点比“维持”
在最高点容易多了。
○能维持成功于不坠的领导者，必须经常改变胜利成功的定义。
○不论过去或现在，真正的挑战是保持鲜活的远景，以便创造一个永远成功的文化。
○不要让自己太严肃，使得你的员工没有可以欢笑及庆祝的借口。
○永远不要让公司的最高首脑来视察一下就走，而没有与员工恳谈的机会。来个“问答会议”对老板及员工都有好处。
○外在及内在的竞争都很重要。内部竞争使你敏锐，并且维持敏锐，如同足球员必须每天到球场上练习一样，不断地跑、阻挡、擒抱。
○如果外在竞争是促使尽义务的唯一准则，你就会变得被动而不是主动。
○不要只是打败竞争者，要击溃他们。
○新的生意就是成长。
○成长或死亡。
○在我的员工交出他们的30 天、60 天及90 天计划后，我要他们交出新的客户名单。
○当今天的一切都非常好，你就该开始为明天担心。
○如果业务正蓬勃，你该开始紧张，并加倍努力，以确使未来仍有相同的盛况。千万不要停止这项动作。
○不停地寻求推动业务成长。为什么要等60 天或90 天之后呢？现在就去做。
○追求业务成长但却没有密切注意客户满意的组织，就会冒着使客户基础崩溃，但却没有任何预警的风险。
○不必群起围攻日本人，我们要公平且完整地击败他们。
○“沟通”将会全面瓦解，只要组织内有独家的小道消息存在。你必须建立组织内完整的沟通管道，并避免“如果只有我知道？？”的心态。
○在许多时候，“卖给客户”只是工作的一部分，你还必须能卖给你的老板。如果业务人员不敢进行“内部行销”，让老板买你的账，许多生意就会因此无法谈成。这不是件简单的工作。
活生生的人（录自第十二章）○你将会身陷平庸之中，除非你找到最佳的人才。
○有关人事的决定，千万不要匆促。
○不要轻易改变体系、聘用或解雇，直到你真的了解组织运作中发生了什么事。
○立下一个能快速节奏工作的好处是，你可以很快地找出那些游手好闲的人。
○如果你畏缩于遣走破坏团队功能的部属，那你将传达出令人士气低落的信息：“努力工作是白痴。”这是每个人都会有的自然反映。当我隔壁的家伙可以无所事事时，为什么我要拼老命工作？
○尽快介入那些游手好闲者当中，并协助他们保住工作。若最后迫不得已必须解雇他们，你会知道，而他们也能了解，那是唯一的选择。
○表现太差？把它写下来。
○管理者有责任与员工共同工作，不是只袖手旁观，等着让裂痕开始产生。
○管理者的工作是尽其所能地保住每个员工的饭碗。如果一个管理者不会，或不愿意教导并辅助他的手下，他又何德何能拥有这份工作？
○不要想静悄悄地开除某个人，你必须开放且光明磊落。人事作业永远不能像盲人骑瞎马。
○千万不要在怒火中开除一个人。事实上，千万不要在盛怒时做任何事。
○我从不认为“行动矫正方案”终将导致解雇。其实它是个避免更糟结果产生的方法。因此，我只要一看到问题，就倾向于采取“行动矫正”。我不想让员工们错失可以用来改进他们自己的任何一天。
○“行动矫正”与“做个老好人”完全没有关联。失败不是件好事，允许别人失败也不是件好事。
○有一年，我送去“行动矫正”的员工远超过其他区域送去时；但我送进总裁俱乐部的员工也远超过其他区域。
○以下是决定你组织内是否有人事问题的快速方法：查看求才征人档案。上次面试适合人选是什么时候？如果超过一个月，你就有人事问题了。
○征人求才不是件琐事，它是件苦差事，而且绝对必须。
○如果求才档案中不是一直充满着最佳的人选，最后结果是：你会急着从一堆毫无才华的候选人中找个庸才来填空位。
○让“征人求才”成为最高优先，而且不要授权给别人，或是期盼人事部门会去处理这件苦差事。
○谈到“聘用”，运动界与商业界并无任何差异。懒散无章的聘人求才会让你有个懒散无章的组织。
○立下一些标竿，找出那些在聘用人才方面极为成功的同事，并让他们告诉你，他是如何做到的。
○像邮票迷搜集邮票般学习、搜集征人求才的技术。
○你的客户最能了解竞争的情况。问他们，谁是令他们印象最深刻的人才，并挖角过来。
○如果一名业务人员告诉我他的竞争对手很强，我的第一个反应是说：
“让我们看看是不是能把他挖过来？”
○我相信“共同面试”式的聘人方式。一个候选人会被我每个经理人面谈，而我会要求他们决定好或不好。如果他们其中有人说不好，这个候选人就不被录用。这个过程必须是全体同意无异议的，因为我要拥有任意将这个新员工安插在任一个工作团队中的弹性。我可不想在录用后听到某个经理人对我说：“我对这家伙没有信心。”或是：“我告诉过你我不喜欢她，把她给别人。”
○工作面试：我所考虑的是求职候选人是否有能力的思考，保持镇定与冷静。
○现今许多求职者，都会事先详细地预做面试准备。我会想办法拆下这些预先准备的表面文章，以察觉他们私底下的实力如何。我会问他们的学习对象是谁，让他们谈谈他们的父母，并鼓励他们谈谈人生中最艰困的时候。
○我喜欢了解求职候选人如何赚取他们自己的大学学费。如果是父母亲付了这笔钱，我会怀疑这个人是否已真的准备好去面对现实世界。
○“偶像是谁”的问题也很重要。如果某个求职者没有偶像，我会怀疑此人是否想过人生要怎么过。他可能缺少方向及标准。
聪明的远见（录自第十三章）○训练：如果你没有提供给你的属下，你很丢脸。如果你的属下没有吸收、消化你所提供的每项训练，他们丢脸。
○公司一定是短视近利——不对，应该说是白痴——才会吝于给员工训练。
○身为一名管理者，我明白地要求每个新人在受新人训练回到办公室后，能够告诉我他学到什么，并且可以立即用在工作上。
○训练必须是持续不断的流程，否则技术水平将会每下愈况，从而一个业务人员将只能处理少数几样商品及服务，而无法处理其他事务。
○几乎在每一次我对所辖销售特区所做的简报中，都会加入一个训练基准。
○我告诉我的经理人，从上个拜会到下个销售拜会的车上，要对随行的业务代表做训练。例如说：“你刚刚的销售拜会表现很好。现在，你在下个拜会要注意的是？？”
○“陌生拜访”是销售的基本动作。
○电话行销被认为是避免陌生拜访所带来的突兀及无效率的有利工具。
这句话也有道理，但是为了训练的目的，我不愿见到陌生拜访被全然抹去。
○永远寻求“谈下生意”的结案动作。要你的客户做某种（或某样东西）承诺，不论是大是小。
○我总是将销售过程视为爬一段很长的楼梯。要爬到最顶端，必须一步一步地向上爬，一件一件地结案。
○向“官僚系统”挑战：公开邀请那些住在象牙塔里、每天死守各类教条的人，一直敲他们的塔门，即使拳头流血了也不要停。每年拨出几天时间，加入市场上的先锋部队去看看真实世界。
○下列建议是让你了解，如何应付那些想在陌生拜访（或其他任何时候）向你推销产品的业务代表。从业务代表身上，你通常可以辨别出产品的品质优劣。如果他们迟钝而笨拙，就别想要你买东西了。同理，如果你的业务代表对于所卖的东西并不感到兴奋，你就该非常担忧。
○重要概念：要求一个大、小通吃的生意组合，无论从生理上或策略上都是很聪明的作法。
○从策略上来说，经理人如果成为大生意的依赖者，那是自找麻烦。只要错失一笔大生意，你就身陷泥淖之中。
○经常签下小的生意合同，使得销售团队常保活力。
寄出解答（录自第十四章）○相信我的劝告：永远不要停止检查追踪。再相信我另一个劝告：拜托，在极成功的运作后，增强你的检查追踪。
○采取“看护者”的错误角色，就不能期待你的组织会有最佳绩效，并一直保持高峰。
○不论有多好的流程管理，或是过去有多好的绩效纪录，一个组织不可能自我运作。如果放任不做追踪，最顶尖的人才会很快地失去动力，甚至比那些从不冒风险或定下高标准的平凡庸才丧失得更快。
○现在我必须明白地告诉你这个“坏消息”：一切都只和“永远”追求胜利成功有关。一旦你登上求胜的电梯，就再也下不来了。
○想象“成功自会孕育成功”，是很简单的事。永不休止的努力才会孕育成功，这是种无期徒刑，没有时间可以让你慢慢来。
○要辨明“空想”与“理想”间的差距。天下没有白吃的午餐，长期或是短期的计划如果只有空想，将会一无用处。
○一个领导人最难以面对的事，就是决定何时应该放开双手离开