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这样的现象是不是让你意会到什么？它至少告诉了我，不论上级要求的业绩是过度或不足，任何失败都不需要承担后果。所以，未达成业绩要求，也算不上什么大不了的事。如果老板都不在乎了，底下的人又为什么要在乎呢？
“踢皮球”大赛1988 年正月到克利夫兰报到时，真正让我吃惊的是，品质领导行动居然已真的在施乐其他地区落地生根，并且获得成效。所以，克利夫兰当时的低落绩效真可说是“异类”，几乎已倒退到早几年景况不好的那种惨状。日本人狼吞虎咽地侵占低档市场，不断提供价值、品质值得信赖的影印机，吃下了我们极大部分的市场占有率。在高档产品方面，伊斯曼柯达（EastmanKo…dak）又不断以高利润的新产品线轰击我们，而类似的产品线在早几年原本是我们的主要获利产品。克利夫兰的客户，不论大小，都想着要解约，他们已经受不了乱七八糟的服务，以及令人头痛、无止境的产品问题。
业务及行销人员从此陷入绝望的泥淖，除了少数几位明星业务代表外，大部分的人仿佛都身在一架自动驾驶的飞机上，无法自行掌控，而飞机正以失去控制的速度下降中。
为什么？简单的一句话，借口。
失败都是别人的错。克利夫兰办公室里的每个人都认为，无法控制的大环境牺牲了他们。工作团队责怪管理团队，管理团队则责怪工作团队；把他们合起来看，他们又责怪施乐、日本人、整体经济状况，甚至责怪克利夫兰这个市〔更不必提有人还怪到阿克朗（Akron）、扬斯镇（Youngstown）以及罗伦（Lorain）等邻近城镇〕。
然而在此同时，其他区域却依然有着不错的表现，这中间最大的差异，就在于品质领导专案是否确实在执行。1982 年，施乐最高总裁柯恩斯认为，整体情况已经恶化到再不革新，唯有走上被人遗忘、消失一途，因此自那时起，内部革新就不断快速地进行。那种认为传真机是种又别扭又复杂的器材，客户必须学着认同这种机器生来就会故障，会让你花钱又受气的恶毒心态必须就此消失。
柯恩斯深受几位品质管理大师，诸如戴明博士（W。wd…wards Deming）、裘兰（Joseph Juran），以及克罗斯比（Philip B。 Crosby）等人的影响。
他既推又拉，无所不用其极地驱动施乐，直到强调重视顾客期望及需求的品质新定义出现为止。简单来说，品质领导行动的精神就是要每个人去思考，当客户能选择不同的供应商时（本人的登陆正是反映此现象），谁能准确无误地辨明客户购买产品的动机，并适时提供服务，谁就能做到生意。我们必须思考，产品及服务方便吗？价格低廉吗？是最尖端的技术吗？前面几项要素都有吗？
类似的自我测验持续不断地挑战原本的管理方式，因为今日能够及格过关的人，如果不能持续观察并满足客户需求，很可能明天就被当掉了，而客户的需求总随着新技术发展及市场状况改变而不断递嬗。
听起来很简单，但品质领导专案以及全面要求品质的行动，对于“活在象牙塔外就会感到不舒服”的人来说，是非常冷酷无情的。光靠嘴巴要持续求变、求新以及对客户回应是一回事；真正每天都自我要求如此做的，又是另外一回事；在克利夫兰及施乐其他地区光说不练的人可真不少。对许多施乐的经理人而言，品质领导专案就像是要求他们成为戏团的空中飞人，在没有安全护网的情形下，表演空中三圈转体的秋迁绝技。
我在克利夫兰的第一项任务就是告诉他们，依赖“安全网”的心态要撤掉；第二要务是以身作则，再教会他们如何在空中转体三圈；第三要务就是，将他们踢下悬在高空的跳板。
向上修正从许多方面来看，施乐的行销方式都像是一名才智卓绝的作战司令在处理一场战争一样，如果你的部队无法力守城池，就将他们撤回防守阵地，重新组织，再发动反击。克利夫兰之前的目标计划也是在此前提下向下修正，然而目标虽然降低了，达成却仍遥遥无期。
明智的作战司令愿意退一步以顾全大局，也知道如果不能要求部属达成最低水准的表现，例如定期的武器维修，以免百射不中，部队就会很快地再度被逼入困境。为了避免再陷入绝境，他会要求士官全面开始装检，自己更会亲自检查每一件武器。
我之所以研究那些统计数字，或接触某位主要客户，道理就如同武器装备检查一样。浴血作战却仍被打得节节败退并不可耻，但如果你连子弹都懒得上膛，那才真的是羞耻。所以身为领导人，你必须随时察知战情，搜集统计情报，并且让每个人知道到底要怎样做才能重回战场。
不过这可能要花上好几个星期，对吧？
不对。到克利夫兰前，对于该做些什么事，我已经有相当的把握，在施乐之前的工作经验更增强我这样的自信，因为施乐注重纪录的保存，并且深信统计分析的价值——这正是戴明博士品质观念中的一个重要关键。如果你的公司并未紧守这项原则，那么为避免蒙着双眼开飞机的危险，你最好马上拿起电话，四处询问这个问题：“哪里发生问题了？我们怎么解决它？”
你会从顾客那里听到满耳牢骚，他们知道哪里不对劲。产品或服务的供应商也会提供有益的意见，因为他们对你公司的长处从缺点可能已经研究经年，大部分人会很乐意与你分享资讯，因为你的成功就是他们的成功。
在接管新任务前先做好这项家庭作业，否则你将只会每天坐在办公室里对着自己的肚脐发呆。走进克利夫兰办公室时、我已知道它的致命伤在哪里，对每名业务代表的表现绩效也都了然于胸。我想强调，不论做什么事，事前准备都是最重要的。销售，基本上是个三步骤的动作，第一，你要先找出潜在客户；第二，提出一份会令客户信服，并满足客户需求的企划书；第三，签下这笔生意。这一切，都是从准备开始。
接下来谈谈我的实际作法。在第一次会议上我宣布，从此刻开始，每个人，除了分析人员及其他支援幕僚外，必须将每周行事历交给我的助理蕾妮·史密斯（Renee Smith），行事历上必须写明每天有哪四次的销售拜访；每个人——包括我自己。
笨问题，聪明答案我并未要求每天要有四张订单，我要求的是每天四次拜访。厉害的业务代表或许可以半打瞌睡就做完四次拜访，但是对大部分人来说，情况就没那么简单。星期一找出四个新客户名字可能不难，星期二可能也还没问题，星期三就会有点困难，到了星期四及星期五，相当的压力及焦虑就会上身。这样做的目的是要让生产力上升，但克利夫兰之前所做的种种动作根本行不通。我要促使那些表现优异者尽快跨出大步向前，从而刺激其他人至少试着挺身而出打一场仗。
这项工作可不是简单的学校作业。接着我再教诸位第二招秘诀：永远不要盲目地认定任何事。以克利夫兰为例，我有预感业务人员不会乖乖奉行最基本的每日销售拜访，所以我决定更深入地要求。由最基础的要求开始，我逐步挑战所有人基本的销售动作，这样的要求会迫使经理人及业务代表组织起来，开始拟定销售计划。前面我曾经提过，“销售”的三项基本要素中，第一步就是要辨别出潜在客户，要做到这一点，业务人员必须认真评估自己的责任区，而不是被动地等待机会到来。我们的低订单率及低产品展示率在在都显示，无法丰收的原因是来自播洒的种子不够多。或许这还不是克利夫兰所面对的问题，如果真的不是，我就能立刻知道问题原来还在更深、更后面的环节上。以一天4 次拜访，一个星期就有20 次，再乘上44 名业务员的比率来看，我们很快就能了解到底有多少潜在客户。
我告诉所有人，我会仔细看每个人的行事历，并随时查问进展情况。就像著名的四格漫画“花生”，那个生活在漫天乌云、尘埃下，却仍不停问问题的散漫卡通人物猪头皮一样，我随时都有一大串嗡嗡作响的问题：“客户对新产品的反应如何？”“你有没有要求去做展示？”“多久后才会谈下这笔生意？”
问问题，间问题，不停地问问题。这使我想起一句老话：“只要你不问任何问题，我就不说谎。”在这里我想把它颠倒过来：只要你回答我的问题，我就会告诉你真相。不要害怕问问题。当然，有些人不会认同这样做，但是你问得愈多，就愈能评估你所听到的答案的真实性。有些主管相信问太多问题，会让部属认为这个主管的能力不足，无法胜任，主管因而转为沉默，甚至忽视问题。唯一真正笨的问题是，当你该问的时候却没有开口。
根据史实，传奇人物拿破仑每参加一项会议或是每视察一支部队时，言行举上都仿佛是那个场台中最笨的人。他会趋前向别人询问无数个问题，在别人面前从不害怕展示他的无知。但是当拿破仑离开视察的场合时，他就会变成最聪明的人，因为他吸收了每个人的专长。
问问题，不仅只有资讯的价值，它更能强迫产生结果。谨记，如果未达最低基本要求不需要承担任何后果，那最低标准就永远不会达成。拿行事历的例子来说，问题及结果的产生如下：
“昨天你为什么没有交出行事历？”
“抱歉，法兰克，我昨天一大早就开始忙，忙得没有时间做这件事。”
“你在忙什么？”
“噢，马斯特桑公司这家客户开始有了复活的迹象。”
“太好了！情况如何？”
“我无意间接触到他们的主要决策者。”
“那是谁？”
“杰洛·泰斯。”
“这个人对我们有兴趣吗？”
“有一点，不过他并未明显表态。”
“下星期安排个拜访，我和你一起前往，看看能帮什么忙。”
“将军！”就像下象棋般，我使了决胜负的撤手铜。也许我听到的是实话，也许不是，但不论真话假话，这些像瘟疫般令人害怕的问题，使我能够：
第一，真正了解我的业务人员；第二，表达我的支持，以及培养业务人员签下潜在生意的能力。
在另一方面，业务人员可能就要承担一些后果。他没有交上行事历，就必须接受我的“拷问”，这可能就够糟了；如果他说实话，他立刻就会知道下次最好是交上行事历，也不要再来个三度拷问；如果他说谎，那我的紧迫盯人也会使他身处危险边缘，在我揭穿他之前，他必须在马斯特桑这个客户身上下点功夫，以便挤出一笔生意。更重要的是，下星期的行事历将会很准时地出现在我桌上。
我要求员工，并且观察他们。一个主管如果不这样做，就注定要陷入麻烦。克利夫兰第一次会议的主要目的，就是要清楚而直接地让所有人知道我的期望及要求。我不希望部属东猜西猜的，因为他们可能会猜错，而且这对他们来说并不公平。这个方法实施之后，经理人就�