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会议中我告诉每个人，根据以往的纪录，克利夫兰已经失去工作伦理，而我们必须重新发现它。
做业务的时间是在上午9 点到下午5 点。这样一宣布，我等于就在要求他们：做业务必须与客户面对面，而在这段时间里，每个人都必须走出办公室。事前准备、文书作业、小组会议都必须安排在早上8 点半以前或下午5点之后。
后勤支援性的功能经常会阻碍正常业务的发展，但业务人员的工作应该是卖影印机、印制系统，以及其他相关产品；因此任何会阻碍这项工作的事情，包括后勤支援，都应该排除到最低。
以“行事历”的作法为例，我期盼它能使“行动”迅速展开。身为地区负责经理人，我可不需要整个办公室极有效地进行官僚作业，却无业务能力。
“赶公文进度”是个让业务人员离开主力战场的美丽借口，即便是最顶尖的业务人员也会爱死了“假赶公文之名，行摸鱼之实”的机会。的确，“销售”
是个令人筋疲力竭的工作，也没有人天生就愿意去碰钉子。“？？抱歉”，“？？等一下再来”，“？？下个月试试看”等字眼也许不同，但它们都代表闭门羹。身为一名业务人员，你就是每天都会听见它。而在逃无可逃的心情下，业务人员自然很快就会爱上可以摸鱼的公文作业。
限制管理性事务及事前准备工作，只能在早晨或傍晚进行，我也挑战了“帕金森定律”（Par kinson’s Law）——工作延长到可应用的私人时间。
如果一个人必须应用私人时间去填表格或准备报告，那你绝对可以相信那个人会拼老命，极有效率地完成这些工作。
滑雪帽的远景开会时，我的左手一直抓着一顶织工细密的黑色滑雪帽，每当说话时，我就会举起它，使每个人都能清楚地看到帽子上那个纽约州知名度假区的标志。“这就是我们明年要去的地方，”我说，”我希望每个人都和我一起到那里去庆祝、度假。今年克利夫兰将会有个令人惊异的巨大转变，你们每个人都有资格享有这项殊荣，因为克利夫兰会再度回到第一名——一个原本属于我们的地位。”这顶滑雪帽象征一个远景——克利夫兰第一。那年不管参加任何会议，我都带着那顶“该死”的帽子。
找一些远景的象征，并善用它们。当我拿出那顶帽子，每个人都知道我的意思，不需要我说任何一句话。而那顶帽子也不时提醒众人，我的领导风格是：有付出的人一定有收获。这是一项体验，在本书中我会一直运用不同的方法来印证这项体验。
我认为主管应该常问：“你最近为我做了什么？”一名业务代表或经理人可能在上个星期或上个月是个超级明星，但如果今天不再是超级明星，那就不是。同样地，他们也可以对我做完全相同的要求。那顶滑雪帽代表了这种双向的决心及承诺，因而每次它出现时，就代表了我从未忘记我的承诺及期待。
到滑雪度假区度假，我知道必须以好几个月的努力为代价。但我必须确使所有人了解即将到来的结果可能有好有坏。“改变”一定会发生，进行的节奏更会是迅雷不及掩耳，我无法保证每个人都能达成目标，但我承诺将与他们同甘共苦，训练他们，用各种方法去支持他们。追求卓越，我们必须丝毫不留情。
他们当时并不了解，但现在应该了解了，那个滑雪度假之旅，其实才是能窥探我灵魂的窗口，才真是我所钟爱的。我喜欢玩乐，玩吉他，高唱一曲，虽然已年过30，但我一直是忠心的叛逆摇滚歌迷。嘿！我可是从“史普林斯汀”（Bruce Springsteen，美国摇滚巨星）大学获得企管硕士的。
青少年时期的夏日里，我常和朋友们一起到布鲁斯·史普林斯汀演唱的小酒馆流连厮混。在被外界发现之前，它一直是我们几个哥儿们之间的小秘密。史普林斯汀浑厚的抒情嗓音，总深深地吸引着我，将我从办公桌后呼唤出来，走进活生生的街上——兴奋、战栗、尝试、感受及生活。如果克利夫兰的人以前只听过一次史普林斯汀的演唱，那他们以后将会听到我唱数百次。“不撤退，宝贝，不投降。”总而言之，这段歌词对他们的意义，就跟对我的意义一样：不要让任何事阻碍了你达成目标。
言出必行诚信、公开、授权、团队合作。在接下来的每一次会议中，我强烈要求这几项诉求。我鼓励所有业务人员告诉我或是经理人，他们喜欢什么、不喜欢什么，也期待我们能告诉他们相同的话。犬儒式的讥诮、反咬、指责都将不被容许。
“任何人如果乱议是非，或是流言谁不干了要离职，那我保证他们会在走出大门之前被我擒拿狙杀。”我信誓旦旦地说。对那些无法接受的人，我也保证会直接告诉他们，这是我能容忍的最大限度，并与他们共同努力找出替代方法。
“你们或许不了解我，但你们只能相信我。”我说，“我坚持，我们必须是个言出必行的团队。如果我们说，能满足客户的需求，我们就会这样做。
个人的承诺也是一样，我说我是什么样的人，我就是什么样的人。这也是我对你们的期望。”
我正在与他们串联、沟通，同时也从周遭的肢体语言看到回应。每一列的座位上，都有好几个人听得身体前倾，眼里闪动光芒。当我侃侃而谈时，他们频频点头。当然我也可以看到少数无法串联起来的人，双臂抱在胸前，下巴微扬，似乎在说：“嗯，等我亲眼见了，我就会相信。”令人遗憾的是，是些好嘲讽的犬儒主义者，即使是机会正面对着他，也视而不见。
那一次会议我做的，就是要刻意阐明，什么事会发生，什么事不会发生。
这就是一名领导者必须做的：给予部属一个远景，进而激励他们付出最多、最好的。
我坚定地告诉他们，再过一段时间克利夫兰将会是该区的第一名。没错，第一名。我预计我们的成功会是惊人壮观的，有一天一定会有一本书把这里的故事记录下来。
后来听说我当时所描绘的远景，令许多人非常震惊，认为我一定是疯了，就如同他们其中一人告诉华尔街日报的：“我们以为他是嗑了药或是脑筋‘秀逗’了。”
不到6 个月，我的第一个预测实现了；一年半后，记者兼作家大卫·朵西（David Dorsey）就开始进行撰写一本有关克利夫兰销售区的书，名之为《原力》（The Force）。
第二章 重新出发──求胜的意志对我来说，人类的生存依赖两种独特的高潮：性及胜利。依赖“性”
高潮，是为了很明显的理由；而必须依赖“胜利”，则是因为那种令人战栗的感觉会确使我们持续挺进、猎寻、搜索、战斗、耕耘、创新（以及销售影印机）。
我在克利夫兰也曾犯下许多错误——不过召开那场第一次的会议绝不是错误之一。那次的会议立即改变了整个气氛。
参与那次会议的大部分人，大概都已经忘记什么是“方向与目标”，而我所做的，其实也没有什么复杂与神妙之处，只是告诉他们，我们一定会卖更多的影印机、印制系统，更多其他施乐的产品，也会卖得比其他的区域多。
我告诉他们这个目标是可以达到的，事实上，这些都是稳当的买卖，同时我也会在他们身旁、尽我所能地协助他们。
所幸我对克利夫兰的信心，也不是只依靠我那种摇滚乐迷的乐观天性。
之前在明尼亚波里的18 个月中，我带领的业务团队打破了该办公室的所有纪录；而1987 年，我是全美第一的地区销售经理。
明尼苏是个潜力十足的市场，首府明尼亚波里/圣保罗（MinneapolisSt。Paul）双子城更是提供了丰沛的商机，但激烈的竞争，要求了从业人员更高的工作品质；即使是打棒球，那里都是大联盟技艺最高超的一区。在那里的历练及成功经验，使我有十足的信心可以掌握克利夫兰的挑战，另外就某些方面来说，我接下克利夫兰地区经理的工作，可以说是施乐一次预先的安排，因为施乐将原有的地区销售经理裁撤，将其功能转并入地区经理的工作，原本销售经理必须向高一层的地区经理报告，并由地区经理直接监管所有客户的服务，以及负责所有的成败。但是这种双层管理有好处也有坏处，施乐在最终考虑后仍觉得这样划分太过繁琐，因此决定将这两个职位结合在一起。
就我而言，我猜想对一些经验并非十分老到的主管也相同，有个人在背后支持是很重要的。它让我有机会在独当一面之前，先适应成为一个优秀地区所需的各项挑战，并且在遇上麻烦时，有人可以协助。
负面的判决在明尼苏达大约6 个月后，汤姆·史都华（Tom Stuart）成为我的地区经理。汤姆可说是我这一生重要的良师益友之一。他总是鼓励我，并深信我具有潜力，甚至冒了个大风险，推荐我晋升到克利夫兰。虽然我在明尼苏达表现良好，但是如果研究我之前的各项纪录，其他经理人一定会认为明尼苏达的惊人纪录只是侥幸。
在哥伦布（我在施乐第一个工作地点）时，我就曾错过三次晋升为管理阶层的机会。施乐有一套类似陪审团的面试过程，用以评估、筛选有潜力的管理者。我曾被选去面试过几次，但每次回来的“判决”都是负面的。更糟的是，每次审查团三名经理人的判决都很一致——连一张赞同票都没有。第三次被拒绝后，审查团中的一位成员将我带到一旁，真诚地告诉我，有人天生就是不适合做主管，而我碰巧就是那种人。
我对这样的评论结果非常的生气，也闷闷不乐了好几天。不过最后，我做了件聪明的事：找了我父亲，请他给我建议。
他听我说完后，问了几个问题——审查团委员们都达成一致决议？是的。
每次都如此吗？是的。
在被拒绝后，我有没有试着做些什么，以增进下次评审的机会？没有。
没有？我向他解释说，在会谈中我自认一直很诚恳，而对于应答方式也很满意。我不想全部说些他们爱听的，要不然我会觉得自己是个伪君子。
父亲在美国大通银行（Chase Manhattan）担任了40 多年的主管。他以他的经验告诉我，公司会坚持运用某些经过实证，而且有实效的程序、政策、价值观以及作业方式，去挑选合适的人才。我之所以遭到一连串的拒绝，他觉得是因为我设定自己的方式，恰巧与审查团们所认定的有潜力管理者的法定规范背道而驰。这和是不是伪君子或是能力适任与否，并无关联；而是要观察我的风格、方法是否与施乐一致。如果真的不一致，那么审查团们的判断是正确的，我该到别的地方去——如果我想成为一名管理者的话。
直到今日这些话仍在我耳边，每当我面对一个不快乐、失落感十足的部属时，我也经常沿用他的智语�