抱。我爱这种感觉！他们也一样。
这一群人体验到了“胜利”那种冲上云霄的感觉。那感受真好！而稍后在1993 年，当代由克利夫兰转调到哥伦布时，我也将同样的方法运用到第一次会议上，而在6 个月内，整体销售业绩就开始扶摇直上，盈余更高居全美的第二位。
各位不妨试试这个方法。不过我必须先警告你，刚开始几次你绝对会很恐慌，因为他们可能会呆若木鸡地站在那里面面相觑，怀疑你是不是疯了。
我从未遭到这种状况，别人的回应总是热烈的。不过如果现场有一丝丝沉默尴尬出现，请立刻站出来，握住最靠近你的一双手并高高地举起来，这样将可破除冰冷的场面！
认为竞争求胜的欲望是一种原始、不文明的本能，并且必须在现代文明人身上加以压制的说法，我一点也不能苟同。事实上这句话应该颠倒过来才对，然而这种观念所要对抗的，却是从幼年时期起就根植于人类心理的一种制约。许多父母、老师及雇主都认为，为了要有正确合宜且有秩序的行为，最简单的方法就是压制竞争的本能，所以一顶厚重却模糊不明的大帽子，就被用来扣在“冲突”、“感情”及“动乱”等字眼的头上。他们会说，在班上被公认最聪明、跑最快，或是大喇叭吹得最好的小孩，就得意洋洋，是一种“不乖”的行为。
身为一名管理者，我所做的就是允许我的部属去竞争、去赢、去“得意洋洋”——当他们成为“最好”的时候；同时也允许在他们不是最好的时候、感到失望。
意志V。S 需要这本书原本该被名之为“我父亲的管理实务”。父亲第一次让我去竞争，并感受获取胜利的滋味，大约是在我只有6 岁大的时候。那次我和住在街尾的一个朋友一起玩，为了某种原因我们吵了起来，最后他在后面追着我跑回家。我边跑边哭，父亲听到了外面的骚动而走出家门，站在门廊上；当我跑近家门时，大叫着要他帮忙，但他所说的只是：“不要跑，回过身去面对他！”
对经理人，我也要求他们有相同的态度。他们是团队领导者，我期盼他们亦师亦友地教导同时训练周遭的工作伙伴。业务性的工作总会有“一整天不停碰钉子”的坏时光，而我想听到的，就是像我父亲所说的：“不要再跑了，回身去击倒他们！”
我将这种态度名为“求胜意志”，而不是“求胜需要”。每个人都要胜利，即便是个最懒惰、最没有动力、最悲观的人也想要成功，但他不见得会去做确使成功发生的事情。“求胜”是困难、危险十足的工作，而“不断的失败”更包含在这项工作中。
尤其是销售业务。销售业务性的工作，就像是赤手扳倒一头豪猪，到处都是刺，每根刺都代表一次拒绝或不同程度的失败，当你试着要扳倒这头豪猪时，它们便不断地刺伤你。如果你没有坚强的求胜意志，光失血过多就会置你于死地。
求胜意志初接管一个有问题的组织时，你最好先假设他们不是完全没有了求胜的意志，就是已严重折旧。以下一系列的问题检查表将会协助你解决这个严重的问题。
你的人是否会迟到？
是否会早退？
业务活动的情形是活动量很低还是根本没有规律？
他们最常讨论的是所遭遇的问题、困难，及令他们失望的情形？
他们能否详细地告诉你竞争对手的行动？
相同的错误是否不断重复地发生？
你是否听过客户的赞赏、抱恕，或是什么都没听过？
现在让我们一个一个来看这些问题。经常迟到表示这个人已经失去工作热诚。当然，有时候迟到真的是因为家里有事或是路上大塞车；但如果是经常性的迟到，每周一次甚或更多，我就会认为这个人不愿意认真去思考如何改进每天早上的动作流程，例如早一点出门，或是试着解决任何横亘的问题。
就如同我先前所说的，想获致成功就必须努力工作。家家有本难念的经，我们必须努力解决它们，否则它们就会成为下面这些失败的借口：“如果不是要照顾三个小孩，我一定可以准时上班”，“路上的交通状况真是把人气坏了”。
“早退”的情况也相同，如果它发生得太频繁，我会认为这个人不是宁愿到别的地方上班，就是如前所述的，让工作以外的要求取代了工作上的需求。
我们稍后会再深入探讨这些事，但是在此我想先提出一个重要观点。身为一名经理人及领导者，当“他们是否会迟到或早退？”这样的问题的答复是“是！”的时候，千万不要就此打住，是工作真的无聊、沉重到同仁们会迫不及待地想要逃离这里回家去？没能让这个办公室活泼、有趣、生气蓬勃，是不是我的错？如果你和我一样认为胜利的悸动所带来的补偿，会远超过早点起床、叫孩子早一点上学，或是早一点出门上班等额外的努力付出，那你就该想想，容忍迟到早退是不是建立成功团队该有的作法。
或者迟到早退是因为你并没有成功地向部属说明你的最低要求？在明尼苏达的时候，有位经理人在我上任两个星期后就离职了，原因是她一直习惯于每天下午4 点半就早退下班，面对我的原则，她根本无法适应。我告诉她如果无法全盘投入时间，她就不是个称职的经理人——在那之前，她实际上也不是非常称职。如果我仍不在乎地让她继续早退，其实就等于是鼓励她继续失败下去，并间接促成她底下所有人的失败。
动起来业务行动力的水平高低，也是个很好的观察工具，它会让你察觉到：“到底发生了什么事？”受挫的人通常会不想活动，退缩躲在角落舔舐伤口；而胜利的人则是兴奋得动力十足，四处寻求业务机会。就业务销售而言，“接触顾客”的活动就是活生生的血源。如果你是其他行业的主管（我这本书也不单只是给业务销售人员看的）问问自己你那一行业的血源动力到底是什么。只要找出这个血源，你就会知道每天该做些什么事，以保持门庭若市。
激发行动力的第一法则是，评量目前的行动状况与应达到的行动状况（财务及销售目标）之间的落差百分比，然后将这个百分比数字乘以二。举例来说，如果销售目标落后10％，则最少心须要增加10％的行动才能达到目标；不过你最好计划将行动力提升20％，不仅以策安全同时也有超越目标的机会。
这样听起来是不是不合常理？不会！如果我每星期拜访10 位客户，就算再多拜访两位也死不了人。将这个观念扩散到全体组织内，额外的行动努力将会产生相当大的影响。
“少”绝对不会变成“多”！而“多”会变成“更多”！销售团队愈“多”
次接触到顾客，“更多”的事情就会发生：“领先”开始成形，业务代表愈加熟悉当地市场，也会更有效率地展示商品；最后，成功会导致更多的成功。
这谈不上是什么“巫毒”教的魔法，它只是一般常识。
再进一步说，你必须要求手下的“超级营业员”或是“最佳女主角”，做得更多。除了多打两通电话外，要求他们再多打个三通或四通。之前的表情已经证明他们能够胜任，所以让这些优秀人才明确知道你必须依赖他们，才能有额外、超越巅峰的动力，并且告诉他们，你有多感谢他们的额外努力。
如果行动力的好坏起伏不定，表示你的部属像个等待野鸭的猎人，在寒风中颤抖着盲目等待，不知道下一只野鸭什么时候会飞过来——他们原本该到市场上去积极行动的。起伏不定的循环将会严重伤害你的业务量。起伏不定的行动力也可能肇因于过度依赖不定期的奖励方案，刺激业务代表们去做短期冲刺，使他们获取高额奖金，并达成年中目标，将使得业务代表有“努力做三笔，不如狠捞一票”的观念。因此你必须设定一个最低要求的行动水准，而不必考虑其诱因。如果活动状况在有额外奖金的时候突然升高，之后又掉了下来，你就必须考虑将之调高到一个较为实际的水准。
休息区的闲言闲语仔细聆听周遭的闲聊，听听经理人和业务代表都在谈些什么？如果是太多对客户的抱怨，我就会开始担忧。当一名业务代表遇上了麻烦，他最爱的合理借口会是：“客户就是爱他们现在的理光牌（Ricoh）？？客户就是爱他们现在的佳能牌（Canon）？？”其实这些话背后的真正含意是：“我找不到办法去谈下这个客户，我投降了。”老实说，谈不成生意与客户对竞争品牌是否满意通常只会有一点点关系，甚至是毫无关联。
有良好求胜意志的人是不会谈到困难的，他们只会想到机会。如果我对击败理光牌或佳能牌全无信心，则我会积极与经理人及业务代表谋求对策，“你想这样的方法是不是有效？”，或是“那这个方法？？”。我将会每个礼拜都到客户那里，直到击败它们为止。
就像在棒球场上一样，沉默、阴暗的球员更衣室或休息区，代表那支球队正面临麻烦，而一个办公室如果陷入坐困愁城的境地，就会有大麻烦；是否决心反败为胜，关掉“坐而言”的声浪，并将之转变成“起而行”的动作，端视身为经理人及领导者的你如何决定。最快的矫正方式是从自己开始做起，并确定自己完完全全专注在“制造成功”！这并不意味着必须将那些垂头丧气、怀忧丧志的人炒鱿鱼，相反的，是要将他们的求胜意志重新炒起来。
下次当你再听到诸如“客户喜欢他的理光牌”的话时，你应该立即反应说：
“我们现在就去找他，并且问他为什么。然后我们就知道我们到底面对什么样的对手！”
没有人能瞎子摸象地做业务。在竞争的市场环境中，你必须追踪你的竞争者。如果一名业务人员不知道，而且不在乎竞争者在做些什么，那么竞争者对他做了些什么，他将无法知道，也无从在意。
如果你怀疑属下不熟悉竞争者的产品，你可能更该想想，这些人是不是经常到市场上去跑业务？因为所有竞争者的产品都在市场上。在影印机市场，尤其是80 年代，即使是个最懒的业务人员都会经常遇上竞争者的产品。
因此，多观察市场状况，是让业务人员熟悉竞争产品的最佳机会。
对竞争产品无法如同对自身产品般了解的业务人员，可能已经很鸵鸟地认为“不知道的事就不会伤害他”，他们只会“怀疑”竞争者已经生产出特定的产品而不能挺身同去了解竞争态势，并把业绩不好做归因于此。这是自我保护的鸵鸟，所以你不能让他们这样做。我的解决之道是定期对业务人员考试，以测验他们对竞争者的了解。我通常会在某次会议结束前，对业务人员发出有关竞争者的六道选择题。我并不是想要打某个人的分数，然后小题大做地对不及格的人训斥一番，但是如果对竞争者的整体了解滑落，我就会告诉他们，该是好好克竞争者资料的时候了！
不要害怕犯下错误——但仅限一次。当相同的错误一而再、再面三地重复时，可以肯定组织内一定有些什么事取代了“胜利成功”的重要地位。
我们每个人都是“尝试