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Vertical提供建立在探险基础上的体验型学习课程，以及各种专题研究讨论会，内容包括沟通技巧、高绩效团队建设和创业精神培养。课程的时间从三天到两周不等，形式包括讲座、户外练习和讨论。其理念是督促学员学习、共享并传播他们的知识。从1993年到现在，Vertical已经成长为一个拥有14名全职员工和50名兼职教练的公司，并为超过270家公司和机构提供过培训项目，这些公司和机构几乎遍布南美各个国家。我们的客户包括壳牌、联合利华、可口可乐、美孚、雀巢、宝洁、辉瑞制药等知名企业。Vertical和政府机构合作整合了一些项目，这些机构包括智利的教育部、卫生部和劳动部。
通过这些培训课程和项目以及成立的非赢利组织，我获得了许多难得的机会，在广阔的组织背景下研究领导力和团队建设。这些组织多种多样，从大型跨国公司到小型的国内企业，从政府机关到运动队、公立医院和非政府组织。我亲眼见过许多公司的领导人、政府要人和贫困儿童，都在努力学习我认为建立高绩效团队所必需的要素和技巧：
●清晰的目标和共同的愿景；
●个人责任感；
●积极的态度；
●有力的领导力和协调一致的决策；
●信任。
在1986、1989和1992年，我曾有幸三次在喜马拉雅山考验这些技巧。1996年，考验的地点换到了K2峰：我觉得我在商业管理和登山运动方面每一点一滴的经验都同时受到挑战。为了这次探险，这支登山队已经接受了两年的训练。我坚持要建立一支高绩效的团队——一支无论在技术水平，还是在社交技能方面都表现卓越的队伍，最重要的是，一支分享核心价值观的队伍。
在登山运动的术语中，“关键节点”指的是登山过程中最困难的时刻。在登山路途中成功闯过关键节点不仅需要出色的体力、娴熟的技术，还需要有坚强的意志。从某种意义上来说，我在登山事业途中的关键节点就在这里——由我亲手组建的队伍将接受在体力、技巧和毅力方面的最后考验。我在珠穆朗玛峰得到的教训还不够吗？
珠穆朗玛峰的教训：清晰的目标和共同的愿景
1992年，在两次登顶失败还失去了一位朋友之后，我带领一支由六名队员组成的、更精干的探险队，靠着并不宽余的预算重返珠穆朗玛峰，队员中有两名夏尔巴人和一名内科医生。这次我们选择了一条最困难的路线——康森的纳维瑞斯特峰，也就是东坡。东坡也被人称作“被遗忘的山坡”。毋庸置疑，它是攀登珠穆朗玛峰的路线中最危险的一条，也自然是最少有人选择的一条。在我们之前，只有三支探险队曾尝试征服它，只有两支队伍成功。
登山小组将目标锁定为登上珠穆朗玛峰，但是我们也都同意不选择最简单、选择人数最多的路线作为我们的目标。在当今的登山界，在特定的情况下，大家认为：只要拥有足够的资源和技术，每一座山峰都能被征服。所以登山界出现了一种新潮流、新信条——登山队应该选择最艰难的路线挑战山峰，并且使用最少的资源。凭着这种信念，我们选择了最危险的一条路线挑战珠穆朗玛峰——这条路线对技术要求很高，并且一路布满陡峭的岩石、冰块和积雪——还要尽可能少地使用攀登工具。从这条路线攀登，登顶失败的可能性非常大。
所有的队员还达成一致，我们的目标不仅仅是到达山顶，还要活着回来。这个目标——定位清晰，共同认同，充满挑战——将所有人团结在一起。
回顾这一切，它证明了一个非常重要的事实：共同的目标以及对如何达到目标的共识将我们紧密团结在一起。尽管我们当时并没有意识到，这种共识的确是将一群共同工作的人转变成一支高绩效队伍的基础。
很多时候，当我代表Vertical访问公司的时候，老板们常常抱怨手下的人不够团结和效忠。问及他们的目标是否清晰时，我几乎总是得到同样的答案：“雇员当然知道啦，公司的年会上早就公开陈述过啦。”但是，当我到生产第一线的时候，事实正好相反：第一线的工人缺乏共同的愿景，因此完成日常工作成为他们短期的目标。中长期目标——甚至达到这些目标的方式——对追求它的人们而言是一个谜。
在Vertical，我一直坚持利用各种机会——无论是正式的还是非正式的，个人间的还是团体间的——谈论我们公司的目标和愿景。比如，由于我们的研究会和专题研讨课通常在户外举行，在教练们为顾客做准备工作的时候，在步行途中、帐篷里或是用餐期间，我们有大量的时间和教练谈论这个话题。这些谈话向他们灌输了集体意识，在维护公司的产品质量、内容和理念的同时，让他们意识到自己是公司不可分割的一部分，对此我深信不疑。这样做的结果是，客户将我们的教练列为研讨会中价值最高的部分。
个人责任
在攀登珠穆朗玛峰的探险队出发之前，我一一向队员询问他们的兴趣和技巧，在此基础上给每个人分配了不同责任。一位队员负责食物，另一位负责衣物，一位负责交通方式，其他人分别负责登山装备、财务事项、通讯和保健。这和我从前经历的探险不同。在这次探险中，每一位队员都是团队中不可缺少的关键人物——尽管不是领导者——每个人都必须担负自己的个人责任。
在此之前，我们对自己的评价都是基于各自的登山能力。但现在，我们必须掌握一系列的管理技巧：在每个人的责任范围内，都必须运用领导才能。在管理这次探险的每个方面，这都产生了巨大的责任感。每件事情都必须高质量地处理和解决，因为这关系到队员的生命，而且我作为领队，也无法事无巨细都能够处理好每个细节。将领导责任分摊，能够使整个团队更好地自我管理。
另外，每一个人都为这次探险增添了重要的价值，这一坚定的信念加强了每个人对这次行动的归属感。我们每一个人都清楚地知道，如果这次探险失败，那么每个人都对此负有责任。
马丁内斯基金会的情况也是如此，我们举行的活动都在野外，帮助孩子们学习关键的教育内容，这都需要我们的教练具备极高的专业素质，并付出更多的关爱。（我们提供的项目包括许多探险活动，比如在绳桥上穿过水流湍急的河，或是让孩子们从高100英尺的悬崖上用一根绳子速降。）因此，向教练灌输个人责任的概念，这不仅仅在字面上有重要意义，而且也是我们的项目赖以成功的因素。所有接受过我们服务的小学都对我们的项目质量表示认同，所以在10年中，基金会每年服务的儿童人数从300人剧增到6000人。由此产生的另一个令人惊喜的结果是，我们的教练从个人责任中体会到了成就感和胜利感。渐渐地，智利户外运动的专家们也对我们的基金会表示了兴趣，申请加入我们的教练队伍的候选人名单上总是人才济济。
积极的态度
1992年3月18日，我们到达尼泊尔。在加德满都的街道上匆忙购买了一些最后一分钟才想到的东西之后，大家挤进了一辆中巴——我们一共七个西方人、两个夏尔巴人、一个厨子、一个司机和他的助手，还有我们的装备，大概有两吨重——都塞在中巴里，步履艰难地向中国西藏边界驶去。
几天后，我们距离卡哈塔村还有最后60英里，这是一个西藏境内的小村庄。在那里，我们可以留下交通工具，然后步行50英里到达珠穆朗玛峰脚下。要走完这段路程，我们需要雇用51头牦牛。但在卡哈塔村，村里的官员通知我们，由于今年雪特别大，原计划的小路上，牦牛不能行走。我们必须雇用当地的西藏脚夫背运设备。这位官员估计我们需要120名脚夫，但这笔费用超出我们的预算，所以我们毫无选择的余地，只好留下一部分行李在村里，这样就将脚夫的数量削减了三分之一，也就是我们的预算勉强可以接受的84名。
今天回想起当时的情景，我意识到对登山而言，积极主动的态度将会带来很大的不同。减少负重意味着减少成功的几率。我们都明白这点，但是没有人公开抱怨。恰恰相反：每个人都到处查看其他人的装备是否是最佳状态。更少的负重也意味着更少的成员，成员少的队伍更加机动，移动更加迅速。
在Vertical公司，我们也有意识地寻找具有积极态度的教练。有时候，尽管态度最积极的候选人不一定在教练技巧方面是最合格的，但是我发现，比起矫正一个人的生活态度，教一个人如何训练别人登山要容易得多。这一战略保证了Vertical的工作环境充满愉快的氛围，雇员、管理人员和教练都喜欢在这里工作。另外，这种积极的环境氛围也是高工作效率的保证。
强有力的领导和协调一致的决策
我们的团队不是指望一个人对所有关键性问题作出选择，而是每个队员都准备为自己作出艰难的选择。其他人也许不会总是在你作出选择的过程中指导和帮助你，所以我们必须为此作好准备。这种意识使我们在关键时候都能挺身而出。每个队员在登山途中都坚强地呼叫过队友——传递这个团队都安全的信号。这些抉择相应地搭建了我们通往山顶的成功之路。
4月27日，探险队缓慢地向山顶移动。我们在一号营地储备了足够的装备，并在22000英尺处固定了绳索，这是关键性技术困难结束的高度。天气仍然晴好，但我们担心会变天。向珠穆朗玛峰发起最后进攻的时候到了。
登山计划中需要我们中六名队员作出选择：三个人将留下来建立二号和三号营地，另外三个人将按照原定路线向珠穆朗玛峰发起真正的冲击。因为我们一共有八个人——六名智利人和两名夏尔巴人——所以有两个人必须留在一号大本营。我们的团队将如何作出选择呢？
其中的一名夏尔巴人，恩尼玛，他害怕这条登山路线，不想继续前行。而储笛姆的状态非常好。他是一个登山经验非常丰富的夏尔巴人，29岁，和我们相处得很好，并且很希望继续登顶。如果登顶成功，他将是第一个在这条路线登上珠穆朗玛峰的夏尔巴人，这会为他带来很多的工作机会。但是，如果带上他，就意味着必须留下克拉迪奥·卢塞欧，他是我的老师，传授了我们全部的登山知识，并和我合作登山13年之久。但是他已经59岁了，身体素质大不如从前，而这正是登顶必须押下的赌注。
带领整个团队作出选择，是我一生中最棘手的任务。克拉迪奥和我一起攀登过几十座高峰，他教会我所有登山的技巧。这是他第四次，无疑也是最后一次攀登珠穆朗玛峰的机会。在从事登山教练35年后，他是对这次登顶最势在必得的一个。