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此后，芬苦练基本功，上班练，下班也练，母亲被她感动，主动成了她的“模拟”病员。
眼看着母亲的双臂被她扎得鲜血淋淋，有时疼得冷汗直冒，她的心也在一阵阵地滴血。后来，她干脆悄悄将自己作为了试验品，当汗水和泪水成串落下的时候，她的耳边便一遍又一遍地响起护士长那亲切的话语。
后来，芬成了院里有名的“一针准”，成了人人羡慕的业务骨干，进而成为“三八”红旗手。她说，是护士长给她的那份成长的尊严，激发了她不断上进的决心。
为给你的员工留面子，常常在私底下批评，说话的语气要温和。比如，“也许你没注意到这一点……”、“这或许有助于……”、“我有个想法……”、“这儿有个建议，我想听听你的看法”。你只能针对员工具体的行为、指出让他改善的具体行为，千万不能批评他的个性。
（6）用表扬的方式批评下属。学会用表扬的方法帮助下属改正错误。这种方法不难掌握，关键在于要在批评某个人的错误的同时表扬他的优点。
（7）态度积极（批评的效果）很大程度上取决于你的声音、表情和用词。如果你的声音听起来像是诉苦或悔怒，气色看上去很气愤，那员工完全能感受到你的失望或愤怒。这时，你的批评就起不到积极的作用，正如约翰？鲁宾逊说：“等到别人确信你对他们能力有绝对信心时，你才应该把批评意见讲出来。”
有可能下属所犯的错误令管理者非常生气，但管理者千万不要在批评时大发脾气。这样做的后果是管理者会在下属面前失去自己的威信，并且给下属造成对他有成见的感觉。
批评过程中，短暂的沉默，让他感受你的心情。批评时，热情的声音，心平气和的语气会使员工作出积极的反应。握手，或友善地拍拍他，告诉他，你会和他一起努力。提醒他，你是如何器重他，但像这样干可不行。
（8）夸大其词会引起员工的反感。比如，“老是”、“从不”、“最差”等言过其实的话语，会使员工作出抗拒反应。你应当实事求是地说出事实，千万别夸大其词，建立在切实的证据基础上的论理，员工很难与你狡辩或争吵。
（9）批评次数过多会产生超限效应。刺激过多、过强和作用时间过久而引起心理极不耐烦或反抗的心理现象，称之为超限效应。
超限效应在批评教育中时常发生。如：当某人做错某事后，管理者如果一次、两次、三次，甚至四次、五次地重复对一件事作同样的批评，使他从内疚不安变得不耐烦，变得反感讨厌，被逼急了，还会出现“我偏这样”的反抗心理和行为。因为他一旦受到批评，总是需要一段时间才能恢复心理平衡，受到重复批评时，他心里会嘀咕：“怎么这样对待我？”他挨批评的心情就无法复归平静，反抗心理就高亢起来。
可见，管理者对下属的批评不能超过限度，应对下属“犯一次错，只批评一次”。如果非要再次批评下属，那也不应简单重复，要换个角度，换种说法。这样，员工才不会觉得同样的错误被揪住不放，厌烦心理、逆反心理也会随之减低。
戒律10．员工要敢于说真话，领导要鼓励员工说出心里话（1）
从森林之王的孤独谈起
小汤姆斯？沃森是IBM（国际商用机器公司）创始人老汤姆斯？沃森的长子，也是该公司第二代领导层中最重要的决策人。沃森在这个庞大的产业帝国里拥有至高无上的权力；但作为一个精明的企业家，他又清醒地认识到权力过于集中的弊病。为此，他十分注重调动其下属的主观能动性，而痛恨那些只会在他面前唯唯诺诺的人，他说：“我需要的是活生生的人。我不希望我周围的人只会对我说‘是’，我真的希望你们能经常推开我的房门，大声对我说：‘你错了！你应该……’唯有如此，我才能坐在这把交椅上而无后顾之忧。”
有这么一则寓言，说的是作为森林之王的老虎几乎饱尝了管理工作中所能遇到的全部艰辛和痛苦。它终于承认，原来老虎也有软弱的一面。它多么渴望，可以像其他动物一样，享受与朋友相处的快乐；能在犯错误时得到它们的提醒和忠告。可是老虎身边的动物们对它都表现得很“忠顺”，谁也没向它提建议。
在工作中，不少管理者，就像孤独的老虎一样也时常会体会到“高处不胜寒”的滋味。由于管理者和下属之间有着上下级的关系，容易产生鸿沟，使得员工对主管都像对待老虎一样敬而远之，谁都不愿意指出你的错误，因为害怕你恼羞成怒，从而自取其祸，因此，有的员工反而向你拍马屁。更有甚者，敢摸“老虎”的屁股，对你的命令要么提出抗议，要么阳奉阴违。也有的下属，能力没多强野心倒很大，对你宝座打主意，他们不仅不会阻止你犯错，反而会等着看你的笑话，等你倒台正好可以取而代之。
想要改善管理者与被管理者的关系，让下属爱戴上司，融洽相处，真诚而积极地指出领导的缺点或错误，必须满足三个条件：
第一，他能确信自己得到好处；
第二，他得足够勇敢；
第三，作为主管，你具有明辨是非的眼力和包容的胸怀。
？ 员工为什么不善于说真话
有一家公司，不仅在厂门口安上了指纹考勤机，而且各部门都装上了监控摄像头，还出台了365条“不准”制度。大家被管理得死死的，一肚子怨气，但谁都没有胆量跟老总对着干，只好背地里吐唾沫星。
怨言传到了老总耳朵里，老总说：“好呀，大家都对我有气，我一定让你们出个够。”
几天后，公司里设了一个出气房。老总给自己塑了个橡胶模型，放在出气房里供员工解气。可谁都不敢去，还是一个劲儿地在背后捣鼓。
但既设出气房，就得发挥作用。老总下命令，每个员工都得到出气房对他出气，首先从中层干部开始。
宋良是中层干部，没有办法，不出气不行。宋良也看到一个一个人从出气房出来样子都十分轻松。最后轮到他时，他也不客气，不但动了口，而且还对老总的橡胶模型动了手，把这么些年来对老总的不满都淋漓尽致地宣泄了出来。
这办法还真管用，出完气，心里觉得特别舒畅。接着，每个工人也都被逼进了出气房。听说老总的橡胶模型干脆被砸成了碎片。
接下来，公司进行了改制，一大批人出现在待岗名单里，宋良就是其中的一个，也是中层干部唯一一位。他不明白怎么会这样，准备向老总讨个明白。
知情人小兰对宋良说：“你小子出手太狠了，老总的下身被你踹了好几脚。”
戒律10．员工要敢于说真话，领导要鼓励员工说出心里话（2）
宋良说：“自己踹老总下身老总怎知道？”
小兰指出远在墙角的摄像头说：“都联网了。”
宋良又说：“这么多人都出了老总的气，怎就我一个？”
小兰笑道：“傻哥们，人家进了出气房就是一个劲儿地跟老总握手，对老总美言，哪像你呀，吐老总一脸唾沫，还对老总动手动脚。太狠啦！这不，像你这样一帮子人都上了黑名单。”
宋良顿时软了，他不明白，到底是谁下手太狠。
美国密歇根大学社会研究院发现，凡是公司中有对工作不满的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把怨言埋在肚里的公司要成功得多。在企业里工作时间长了，往往会有员工产生怨言，要是能把不满发泄出来，就可以让管理者们发现经营中存在的问题，把问题解决了，事业就会成功得多。故事中，老总设了一个出气房让员工发泄心中的不满，本是一件好事，但老总的目的是不希望员工有怨言，如有不满者，就很可能被炒鱿鱼。
一般来说，人们都喜欢听好话，对于批评是不容易接受的，所以，有些部属为了讨好上司，往往只讲好话，因此领导者就很难听到部属真正的意见了。
一个老板问他的员工1＋1=？，有的员工毫不犹豫地说2，有的员工犹豫了一下说：2，有人则说：不知道。只有一个员工说：“老板，你说多少就是多少。”
如何看待这样的事呢？说2太简单，第二种回答至少比较务实，说不知道太虚伪，最后一种是迎合型的员工，服从就行了。孙子云：“将听吾计，用之必胜，留之；将不听吾计，用之必败，弃之。”
“老板，你说多少就多少”，这样认为的员工不能算是一个很好的员工，因为这种员工，他并不一定是真心尊重和佩服这个老板；而老板也未必真心喜欢这种溜须的员工，老板与员工的关系有时是很微妙的，老板与员工的角度不同无可厚非，但老板关心的是自己，并不是某一位员工。
作为员工，也要勇于说出自己的观点，敢于说出心里话，要么是说出个人心中的怨言，要么是对企业的成长献言献策。这应是一位优秀员工必备的素质。对于老板而言，能团结好每位员工是极其重要的。但现实中这样的老板太少。老板要威信高，关键是要用真心和员工接触，而不是摆出一副领导的架势，逼迫员工服从，那样只能出现“务实”的员工，而不是真正想干事的员工。
一个经营者若不明了自己什么地方不对，或者有什么地方需要改进时，就应该多多鼓励部属提出批评，并听取部属的意见，这才是一位领导者所应具备的基本素质。
接纳员工和客户的牢骚，有利于企业的健康发展
尺有所短，寸有所长。智者千虑必有一失，再智慧的管理者，也难免出错，如果对下属的批评不加以重视，会使他们心灰意冷，不再提意见，而等到上司到了真正需要建议的时候，下属也不会积极提出建议了。
管理者与下属之间必须建立起一种诚信关系，并利用这种关系促使下属带着责任感去工作，不是消极地服从上级，把公司当成了混日子的地方；让员工能像对家一样去精心爱护企业，敢于说出心中的不满，企业的管理者就得接纳牢骚，否则，批评了上司反受到惩罚，还有谁敢“太岁头上动土”。
日本著名电器公司的创始者松下，就是一位难得的管理者，他允许员工当面发表不平和不满。
戒律10．员工要敢于说真话，领导要鼓励员工说出心里话（3）
第二次世界战以前，有一位候补员工就向松下发表过不满。
那时的松下电器把员工分成一、二、三等和候补四级。这位候补员工迟迟未获升迁，他就直截了当地对松下说：“我已经在公司服务很久了，自认为对公司有了足够的贡献，早就已经具备了做三等员工的资格。可是直到现在，我也没有接到升级令。是不是我的努力还不够？如果真是如此，我倒愿意多接受一些指导。但事实上，恐怕是公司忘了我的升级了吧？”
松下对此非常重视，立即责成人事部门查处，原来还真是漏办了升级手续。接着，除了立即发布升级令外，松下还明确表示，特别赞赏这种坦白的请求。松下鼓励大家把不满表达出来，而不是闷在心里，因为那样只能增加自己的内心痛苦，对公司是不会有好处的。
还有一次，一个员工被批发商狠狠骂了一顿，说：