我应付竞争对手的两手 经过长期验证，我总结出两条关于如何应对竞争的真谛。
1如果你的竞争对手占据了比你更有利的位置，或是他们的行动有立脚点充分的策略性理论基础，而过了好一阵子，你才醒悟过来，你就要扪心自问：“我们哪个地方出了错，而他们没有出？”
2试图了解每一项新的产品计划，同时认真考虑最精明的竞争对手将如何胜过我们。千万别对对手掉以轻心。
扎根基层，是最好的领导方法 我从来不认为老待在总部就好，当了CEO更强化了我这一观点，我总是走出办公室让我真正与干实事的人在一起。我至少花1/3的时间和GE的下属企业在一起。我不清楚作为CEO应该在基层花多少时间才合适，不过，我明白我每天都在努力尽量不在办公室办公。我时常提醒自己：总部大楼不可能制造出任何很热销的产品。扎根基层才是了解实情的最有效途径。
创意是永存的 在过去20年里，我有四项创意——全球化、服务、六西格玛和电子商务。创意是永存的，创意使公司发生了巨大的变化，使公司建立了一个个新的公司。另一方面，还需要短期的策略步骤来为一个职能或公司重新注入活力和能量。
千方百计进行员工调查 我几乎使用了所有的方法来获得员工的反馈，1994年的员工调查所以有意义就是因为它对于我们来说是一次巨大的突破。我们完全相信员工坦诚的前提下，通过不记名在线调查的方式帮助我们把工作重点放在正确创意上。我们不仅将调查的结果拿给我们的员工看，还给董事会的成员看，给证券分析家们看。我刚开始这样做的时候，着实让证券分析师们吓了一跳，但是在我给他们看了这些表格之后，我得到的是更多的实惠。
知道——并且是面对——我们员工的所思所想，是我们成功的一个关键因素。
看准了再进行干预 CEO要知道什么时候应该干涉，什么时候该放手让人去做事，这很需要勇气。每当我感到干涉可以产生很大的影响时，我就会严加管理。每当我知道我起不到什么作用时，我就会放手让人去干。在这里一致性并不是必须的。你可以选择和挑选机会，因为此时你的干涉可能起到重大的作用。
让你的后院成为别人的前厅 你不要去办一个食堂，让一个食品公司去做吧。也不要开一个打印车间，让一家打印公司去做吧。你们应该明白，你们真正的附加值在何处，这样你们才可以将你们最优秀的员工和最丰富的资源集中在某个地方。定义中的后院永远都不会是最吸引你的地方，我们应将他转变为别人的前厅，因为这对他们来说是最吸引他们的地方。
忘记零点 在一个大公司里，当业务和公司发展起来的时候，规模就是阻力，而不是动力。大规模的缺点是交流的困难，层次多又缺乏规范性。所有这些都对创造一个充满活力的氛围产生副作用。
小公司的优点就是灵活、高速及交流的便捷，大公司就往往失去这个优势。我在塑料部门的经历告诉了我小规模的好处，“就像你自己拥有它一样。”我当了CEO以后，知道将项目分割成小项目再将他们放到主流之外才是发展的道理。虽然并非所有的分割都是成功的，但将业务分割开以后，至少会使大家的精神状态更好，更有活力。 微利零售扩张低调巧夺欧洲霸主
欧洲兄弟首富 阿尔布莱希特
004微利零售扩张 低调巧夺欧洲霸主
——欧洲兄弟首富卡尔·阿尔布莱
希特和特奥·阿尔布莱希特
他俩出生于矿工家庭，小时从母亲手里接过小杂货店。如今“阿尔迪”闻名全世界，可老板尊姓大名却很少有人知晓。近年来，在欧洲富豪排行榜上连中状元的一直是德国的一对名叫卡尔·阿尔布莱希特和特奥·阿尔布莱希特的兄弟，不仅如此，在过去的短短10多年里，兄弟俩在美国《福布斯》富人榜上的排名急速蹿升，兄弟俩2004年的财富总计达268亿美元，紧随比尔·盖茨和沃伦·巴菲特之后，连续3年在世界巨富排名中蝉联第三。尽管名列欧洲首富，但这对兄弟知名度却不高，即使在家乡德国，大部分人也只知道大名鼎鼎的廉价连锁超市“阿尔迪”（Aldi），却不知道阿尔迪的老板姓甚名谁。在德国以外，知道阿尔布莱希特兄弟的更是廖廖无几。
发迹“穷人店”
“阿尔迪”的店名是德语阿尔布莱希特折扣店的简称，老板阿尔布莱希特兄弟俩出生于埃森市的一个矿工家庭，二战后从母亲手中接过一家以卖奶酪为主的杂货店，在以后50多年的经营中，兄弟俩一直坚持简单、便宜的经营战略，结果生意却越做越大。当时，无论从面积还是商品种类上看，阿尔迪超市只能算是家小型超市。与其他商店相比，阿尔迪连锁店最大的特色是便宜，即使折成人民币，相对于当今中国人的收入水平。该店常年销售的几种日常消费品价格（折成人民币）如下：1公斤面粉18元，1升盒装纯苹果汁35元，1公升盒装牛奶3元。由于价格便宜，阿尔迪开始就深受德国低收入家庭和外国留学生的欢迎，但也正因是以价格便宜出名，在很多人心中产生了便宜没好货的偏见。很长时间里，德国人只要经济条件尚可，都不屑进这家店购物，因为拎着阿尔迪的购物袋在大街上行走是件让人丢面子的事。
直到90年代，阿尔迪在保持廉价的前提下，不断调整商品结构、档次，逐渐改变了在德国人心目中的形象。长期的低价和中档的质量成了吸引主妇们来此购物的主要因素。如今，到阿尔迪购物已经不再是丢面子的事了，开着奔驰、宝马到阿尔迪购物的人也大有人在。据统计，德国有95％的工人、85％左右的职员和公务员定期去阿尔迪购物。在过去的一年中，由于经济不景气，很多公司的销售和利润纷纷缩水，阿尔迪的客户却增加了20％，销售额增加了10％。
现在，阿尔迪已开到德国以外包括美国在内的12个国家，共有6000多家店，并以每周至少新开一家分店的速度在迅速膨胀。难怪《福布斯》感叹，如果阿氏兄弟不是均已年过8旬的话，说不定再过些年就会超过盖茨成为世界首富。
将新概念嵌入商品 便宜也是好货
便宜虽然是阿尔迪的立身之本，但几十年来，阿尔迪能在顾客极为挑剔、竞争近乎惨烈的欧美国家快速扩张，赢得了大量顾客，靠的就不能仅仅是便宜了。阿尔迪在采购商品时，都向供货商提出自己的质量标准，除了公司派自己人进行检测外，阿尔迪还聘请第三方检验机构对商品品质进行检测，一旦抽样不合格，供货商不仅会失去一个大客户，而且还得付出巨额赔款。
由于阿尔迪需求量大而且稳定，一旦被选作其指定供货商，厂家的日子必定好过。供货商圈内流传着这样的话：争夺阿尔迪的长期供货合同，如同争取德国足球甲级联赛资格般艰难，被阿尔迪抛弃比被老婆背叛还惨。
为了降低商品成本价格，阿尔迪进行全球采购，在全世界范围内寻找综合成本最便宜的商品，但店里也有很多产品是利用自有品牌，委托厂家加工的。而为了保证产品的质量，阿尔迪往往委托同类产品中的名牌厂商供货，这样，在阿尔迪的货架上就有很多不是名牌但却是名牌产品生产厂家制造的产品。这种做法不仅可以大幅度降低产品价格，也可维护阿尔迪自主定价的独立性，同时成功地避免了竞争对手对其低价出售名牌商品的抵制。
非现代商战传媒手段 挚传统“口碑”而光大
作为一家拥有几千家连锁店的大公司，阿尔迪一直没有公关部门和广告部，在50多年的发展中也从没向任何广告公司投过一分钱。公司向外界介绍自己的惟一方式，是每周印发一次更新告示，放在店内供顾客自取或夹在当地报纸中发到顾客手中，这些信息提前一周向顾客通知下周将供应哪些特殊商品。与大型连锁店相比，阿尔迪店内同一类商品的种类少得可怜，一般只有一两种选择的可能性，而且价格长年不变。各分店供应的商品基本相同，甚至全国各地分店内的货架布置都大致一样，很多顾客不论对店中商品的摆放位置还是价格都烂熟于心，从而对阿尔迪的商品培养出很高的依赖感和忠实度。
为了适应市场激烈的竞争，争取更多的客户，阿尔迪也经常组织一些其他种类的特供商品，如电器、纺织品等，但并不持续供应，只是组织一批，销售一批，卖完为止，但价格绝对便宜。尤其阿尔迪每年组织销售的电脑，经有关部门的几次检测，其性能价格要比名牌产品优越很多。因此，每到这一天，早上四五点钟就会有人不断涌到阿尔迪门口排起了壮观的长龙，去晚的人往往只能等到来年。由于货品供应种类有限，顾客量大，阿尔迪的商品周转很快，因而很新鲜，这对以食品等日用品为主经营的商店而言至关重要。
尽管价格极低，但由于在采购成本、管理成本、物流成本三方面进行了有效的控制，阿尔迪成功地将成本压到最低，因此，阿尔迪的利润并不低。据统计，在德国所有的零售企业中，阿尔迪的赢利能力现在是最强的。德国一般商业企业的销售利润率为05％—15％，但阿尔迪的销售利润率却接近5％。较高的销售利润率表明，阿尔迪在实行低价策略的同时并没吃亏，而是赚了个锅满盆盈，而其竞争对手虽卖了高价却只有微利可图，碰上年景不好，还难免有生存危机！
如今，阿尔迪超市在德国有3700多家，世界其他各国有2600多家，每年销售额达300亿欧元，阿尔布莱希特兄弟俩每年的税前收入达15亿欧元之巨。阿尔迪经营模式已受到越来越多的关注，在德国境内，很多零售店开始效仿、拷贝阿尔迪模式，并取得成功，成为阿尔迪强大的对手。50多年来，阿尔布来希特兄弟的生意虽然越做越大，但两人一直保持低调，这令他们传奇般的发迹史带有一种神秘的色彩。这兄弟俩虽已富可敌国，但生活简朴，既无宫殿也没豪宅，从不在社会名流聚会的场合露面。然而，尽管兄弟俩低调行事，仍难逃被绑票的命运。
1971年，特奥·阿尔布莱希特在离开公司回家时被匪徒绑架。当绑匪抓住这个穿着一身皱巴巴的化纤西服、其貌不扬的小老头时，简直不敢相信这就是身价上亿的大富翁。在付出了创纪录的700万马克赎金后，特奥恢复了自由。正是从赎金的数量上，德国人才知道兄弟俩靠廉价店赚了多少银子。由于兄弟俩几十年如一日从不接受任何采访，过着近乎隐居般的生活，即使到网络媒体高速发达的今天，也看不到有关这兄弟俩的只言片语，媒体拍到他们最新的照片也是15年前的。
现在人们只知道哥哥卡尔如今已82岁，弟弟特奥80岁。阿尔迪连锁超市分阿尔迪北部公司及阿尔迪南部公司两大部分。德国北部和东部的阿尔迪超市属弟弟，南部和西部的属哥哥。像划分德国一样，两兄弟把世界也分了，美国、英国等英语国家和奥地利属哥哥，欧洲大陆及北欧的其他国家属弟弟。据2004年《福布斯》杂�
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