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傻子出国记（9）
“我们认识到在大变革之后，金融机构将很快占领股票市场，它们对于流动性的需求会有所提升，”合伙人彼得·萨克斯（Peter Sachs）回忆道，“这说明大宗交易会在伦敦开展起来，这将极大地改变市场而且大大加快整个公司交易业务流程的速度。由于受大改革的影响，银行、交易商和经纪业务会合并，而市场肯定会向上爬升并有很强的资金需求。伦敦的交易商和商人银行资本金规模很小，他们不但难以保住他们的地盘，更无法撼动我们的业务。这是最经典的克劳塞维茨①战略！我们从美国劳动节的那次经验可以预见伦敦在大变革后的情况，所以我们知道我们会开创大型业务。但是我们首先要成为一家强大的本地券商或商人银行。”尽管股票经纪业务基本上是保本的日常业务，但是经验丰富并致力于此项业务的交易商会看到最有利的交易机会，所以它能够发掘最能获利的交易机会。在这类基础业务之上，任何承销业务可以为公司带来的利润几乎都能算做是纯利润了。伦敦的公司最不愿意与像高盛一样的外来者分享的正是这一部分有限的收入。斯蒂尔回忆道：“英国公司对于美国人极力挤入他们的业务圈非常反感，尤其是那类数量并不多的业务。这些公司的办公条件恶劣，交易又都是代理业务，能分享的业务本身就少，偏偏我们又来了。”
斯蒂尔决定通过给主要客户打电话以了解当时的形势，看看他们对高盛的感觉，了解他们对如何提升业务有何建议。“我到威廉国王街的水星资产管理公司了解情况（当时是伦敦和整个欧洲最大的客户）。我们想了解一下我们应该采取什么样的战略以及我们应该如何在股票业务（我们在美国的基础）之上构建业务，我们仅有他们股票交易量10％~12％的业务。”斯蒂尔知道的第一件事就是水星资产管理公司的美国股票业务量只是其庞大经纪额的极小一部分。尽管高盛在美股上有不错的竞争力，但是那项业务对水星资产管理公司来说无关痛痒。所以，作为美股经纪商，高盛对于水星资产管理公司来说同样微不足道。对于大量交易英国股票，日本股票，德国、荷兰或者意大利股票的公司而言，高盛在美股交易业务的地位根本不足挂齿。最后，每家投资集团，不论是英国国内的、日本的，或者欧洲大陆的投资集团都在水星资产管理公司大楼的不同楼层办公。每家集团都有其进行投资决策的和分配经纪佣金的独特方法。为了能使这个非常重要的客户重视高盛，高盛必须发展与每一楼层的关系—几乎都是从零开始，而且还要与这些极难应付的对手竞争。
“所以，那是我们要做的事情，”斯蒂尔说道，“我告诉管理委员会我要扩充两倍半的人手。管理委员会说：‘可以！’第一年我们就招聘了12人。我们雇用那些聪明、有冲劲和经验丰富的30~35岁的人，他们懂业务，在事业上有野心。他们刚进来就有机会与最大的客户合作，而在他们原来的公司，这样的机会可能要等上十几年甚至二十几年。其他公司的员工流动率是20％~30％，而我们则为零。我们每年通过招聘增加3％~6％的员工，他们都是MBA，而且都关注于最赚钱的业务。在招聘过程中，我们学到了许多伦敦金融城如何运作以及这场游戏应当如何玩的知识。比如，我们了解到嘉诚证券（Cazenove），这家伦敦的爱国经纪商的资深公司往往将其深度研究报告首先提供给其喜爱的客户—他们都是自己人，让他们有机会能先于其他机构投资者进行投资。我们认为那样做业务是不道德的。”
傻子出国记（10）
对于高盛和其他美国入侵者来说，值得庆幸的是英国公司犯下了战略性错误。它们有些和商业银行结盟以获取资金，但是与资金一同到来的是商业银行一无是处的管理以及商业银行家对于薪酬和风险的接受程度的问题，这一切很快将吞噬经纪商。有些经纪公司与其他同行合并以扩大规模，但是它们又无法获得做市所需的资金。当时英国最强大的商人银行华宝由于在欧洲大陆的每个国家都兼并了一到两家领先的经纪商而大大分散了其令人畏惧的力量。这样的战略让这家曾经风光一时的公司的业务模式变成了高成本低收益的结构，而且战略上非常僵化：傲慢的本地管理人员只具备本国市场经验，坚持执行他们熟悉的战略，而其高级管理层为了保护其本国员工而对合并方为节省成本而采取的重大措施不予配合。
很明显，在业务从封闭保守的本国市场走向激烈的国际竞争并不断蚕食佣金费率的开放市场时，节约企业成本是非常现实的战略方针。大部分欧洲大陆的股票交易商试图与其他国家的交易商合并，但是这将导致他们的费用增加、结构僵化，华宝就是一个很好的例证。但是这不幸的战略却让美国公司—特别是高盛、摩根士丹利和美林能够通过积极进取和灵活的战略成功突围。就在华宝购入其他公司并将自己困于僵化的、分散的、高成本的组织结构中时，高盛已经开始为其将来的发展招募一名又一名最好的员工，在控制费用的同时又保持了良好的灵活性。同样重要的是，高盛非常珍惜摆在各家公司面前不可避免、不可抗拒的发展和巨变的机会，因为它就是在同样处于变革和转型的美国市场中获取优势地位的。
最重要的目标，特别是在投资研究方面，是将别人对美国公司的高风险、有今天没明天、默默无闻、毫无安全感的看法转变成为认为高盛是了解世界而且知道在新时代里如何取胜的全球领导者。为了建立不同寻常而且别人能感知的研究团队，招聘到关键的员工是最基本的条件。在这个问题上，高盛非常幸运，因为机会只光顾那些有准备的人。
在罗德西亚长大，在牛津读经济学，然后在剑桥完成博士学位后，加维·戴维斯（G*yn D*ies）和工党政府的詹姆斯·卡拉汉一起到了唐宁街10号。然后他加入了Phillips & Drew，一家知名的研究和投资机构，在那里，他和戴维·莫里森（D*id Morrison）一起工作了几年，随后他们俩一起加入了Simon & Coates。“随着大变革带来的机会，我们觉得应该寻找更好的雇主，”戴维斯说道，“1985年，我们决定调查一下华尔街的公司，我们觉得高盛和摩根士丹利都不错，但是实际上我们对于两家都不太了解。我们知道高盛没有国际经济学家，所以我给在纽约的李·库珀曼打了个电话，他把我转接到加里·温格罗斯基（Gary Wenglowski），他是高盛的首席经济学家。”温格罗斯基非常直白：“我从来没有听说过你们。你们为什么想来高盛工作？”
“我们认为你们公司能够胜出。”
“嗯，我不知道你们是谁，也不知道你们能干什么，所以我没法给你们任何鼓励。”他很有效地结束了对话。
一年之后，高盛开始扩展一系列在欧洲国家的固定收益业务—英国的金边债券、德国的债券以及其他产品。作为在欧洲富有野心但是全新的债券交易商，高盛需要一位新的研究员来负责这些新市场。戴维斯回忆道：“他们做了一些考察，然后发现……戴维·莫里森和我是合适的人选。”
傻子出国记（11）
莫里森小心地问道：“我们现在为什么要去？一年前我们想加入时他们拒绝了我们。”
但是一年已经过去了，他们认为高盛正在致力于加强其研究力量，并且对欧洲的主要经济状况也有了一些基本的了解。戴维斯对于高盛能够成为成功的公司，以及他和莫里森能在高盛大获成功的信心与日俱增，这是一个具有双重放大效应的方案。他们组建了高盛的欧洲经济小组，并将他们覆盖的区域扩展到了日本乃至亚洲，而当时鲍勃·乔达诺（Bob Giordano）也正在组建其美国经济研究力量，戴维斯和莫里森与鲍勃的小组合并—这并不是美国经济加上国际经济，而是包含了美国经济的国际经济。他们的发展恰逢其时。
市场，特别是货币市场和债券资本市场正在整合成为一个全球的市场，而机构投资者也积极致力于国际投资。突然间，每个人都开始希望通过全球经济状况进行决策，而高盛的交易员们也在寻找如何避免出错和如何创造利润的指南。戴维斯回忆道：“客户们觉得高盛正在严肃地对待世界。虽然美国非常强大，但它并不是故事的全部。”
由于戴维·莫里森对于债市的喜爱超过了对经济理论的喜爱，所以他们所有的关于经济和货币的研究工作都与高盛的交易运营结合得很好，并且为高盛赚了很多钱。莫里森对市场的短期异常变动和各国长期的政治政策有独到的眼光，高盛的交易员觉得他的帮助非常有价值。
戴维斯主要关注中央银行，同时预测利率和汇率的变化。“我们做了大量的书面和个人演示，为了让我们报告的内容易于理解，我们还使用了各种图表。机构投资者觉得这些东西非常有用。我们在正确的时间和正确的地点提供了正确的信息，不到两年我们俩都成为合伙人—部分是因为高盛知道需要有能让大家看见的欧洲合伙人，以便消除那些不理解我们处世原则和价值观的外国人对美国人的不信任和偏见。”在高盛招聘了最好的和最聪明的欧洲人，并将他们与戈特、鲁宾和弗里德曼派往欧洲的年轻团队结合之后，大众怀有的对美国公司的排外情绪有所改变。
戴维斯回忆道：“接下来的赚钱机器就是货币市场。我们预测了两次重大的贬值过程。高盛非常希望能成为英国和德国的政府债券交易商，我们对这两个经济体的研究工作对高盛非常有帮助。”在公司内部和市场中，大家很快认识到高盛对于国际化路线是非常认真的。利昂·库珀曼（Leon Cooperman）说道：“我真是从来没有想过会有一位国际经济学家做我们的合伙人—更别说两位了。”
戴维斯和莫里森通过创建明显的、最好的经济研究产品开始了高盛对新市场的研究。他们决意要避免两个关键性错误：对于任何业务的前景给予过于短暂的关注以及对世界过于单一的关注；鼓励公司内部的创新竞争。他们成功和赢得信任的第三个关键因素是他们的独立性。戴维斯说道：“我们不受任何来自国会的不适当压力的干扰。”这可以用一次非常戏剧化的对峙来印证。
在对法国经济和法郎的数据进行分析之后，戴维斯和莫里森得出结论：法郎被严重高估而且肯定会贬值。1993年的一天，法国央行的总监斯坦先生挥舞着戴维斯关于法郎会贬值的报告冲进