耐特的中国梦早在1980年7月第一次访问中国时就有了，那是中国和美国向对方敞开大门的两个月前。一天清晨，漫步在天安门广场——一个红头发“野人”绕着正打太极拳的老人们缓步而行——耐特告诉同事他想给每个中国人的脚，都套上耐克鞋。生产很快就开始了。可是公司花了五年多的时间才算是在中国制造出了一双白色的运动鞋——那些国有企业的设备保养得很差，生产出的鞋都是沉闷的灰色——但是低工资水平和高生产效率使中国最终成了制造出口商品的理想地。到1994年，耐克已经在中国生产了二百万双运动鞋，罗兹来的时候，公司正打算把它三分之一多的生产转到中国大陆来。二十世纪九十年代早期，耐特把他的注意力转到了中国处于萌芽中的国内市场中来。他想知道，在一个拥有十二亿人口，正体验着两位数的经济增长率和全新消费水准的国家，如果耐克能成为最终极的象征符号，会发生什么？“没人能说清生意会怎么样，”耐特说，“如果在中国真的火了。”
罗兹的任务就是在中国点燃耐克的火焰，1994年1月上班第一天走进比弗顿园区时，他感到的远不止是渴望。他怎样才能帮助耐克把自己美国式的个人英雄主义注入到一个依然以集体主义为重的国家？中国正在飞速地发展，但对耐克这样的公司还没有任何有吸引力的条件：没有立足于个人的市场传统，没有职业体育联盟，在参与度很高的项目上没有独特的偶像——事实上，自从毛泽东去世后就再也没有真正让人崇拜的英雄。
还有另一个问题存在着。罗兹之前从未在大陆生活过。他能说一口很好的台湾腔普通话，但是和中国体育系统没有任何接触，对这个市场的了解程度也不足以让他作出一个市场评估，更不用说为耐克提供有战略意义的建议。他只希望不会有人问这个问题。
到耐克的第一天，罗兹记得一位叫玛塔·希尔（Martha Hill）的国际运动市场部经理带他参观。他非常和蔼可亲地与自己的新同事交谈、开玩笑，为终于成为独一无二的耐克俱乐部的一员而兴奋得发抖。但当穿过麦肯罗（John McEnroe，二十世纪八十年代时的网球巨星，耐克以他的名字为总部的一座大楼命名）大厦的时候，希尔看到一个小个子、红头发的人正走在前面的走廊里。
“哦，看，那是菲尔·耐特。”她说。
罗兹抬起头看到了这个体育界最有权势的人。他盯着这个隐士一般的耐克老板——现在成了他的老板——看了好一会儿，一直到他低着头走远。
“你想去见见他吗？”希尔问。
“不，不，不，”罗兹立刻小声回答，“现在不。”
“为什么不？”
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第六章 新一代传教士（3）
“因为我知道他会问我关于中国的事。”
希尔耸了耸肩，看着耐特走远而没有为他们做介绍。“能和耐特先生会面真是梦想成真，”罗兹说，“但是我肯定他离开时会说‘真是绝妙，我们雇了一个对中国一无所知的白痴！’”耐克最新的传教士需要更多的信心。
罗兹来中国的时机非常好。他身处中国南方城市广州，1994年时耐克在这里建立了中国唯一的办事处，周围一切都表明爆发性的消费正处于萌动中。广州以前是进入中国的大门，这座嘈杂的、不断向周边蔓延的城市位于珠江三角洲心脏地带，离香港只有二百四十多公里。就是在这里邓小平开始了他宏大的改革实验，到1994年，这里的经济特区已经出现了成千上万座工厂——许多是国有企业和外国公司共同投资的。勤劳的广东籍工人和来自全中国的大量移民一起，生产出了在世界市场的占有率不断增加的产品，从儿童玩具到电脑零件，还有耐克鞋。
大多数产品都供出口，但是急速涌进的工作机会和投资，也给中国人的钱包里装进了现金，很多人开始为将近半个世纪的物质匮乏寻求补偿。到二十世纪九十年代中期，投资到中国的三千亿美元中，有差不多一半是瞄准了中国消费者而不是用于出口性的生产。这个古老国度里还没有真正意义上的所谓中产阶级，十年里，东南地区飞速发展的经济，还很难被生活在内陆地区的九亿农民感受到。甚至上海也才刚刚露出一点从低迷中恢复的迹象。可是在广州，中国繁荣的中心地带，人们发疯一般地抢购冰箱和电视机，还有巨无霸汉堡和西装，而且常常夸张地把商标留在外面。这是一个奇怪的习惯，尤其在一个讲究平等的社会，但也表明人们开始产生品牌意识，这让耐克看到了更多的希望。
大量农村地区快速地城市化——还有中国公众对美国事物不断增加的青睐——使中国准备好了迎接这些来自比弗顿的人。1994年初罗兹来中国时，差不多已经有八亿能够接触到电视机的中国人，准备好接受耐克形象。1994年，耐克执行经理成功得到了赞助新生的中国职业足球联赛的机会——这是中国第一个职业化的体育项目——他们击败了欧洲的竞争对手阿迪达斯。
但是足球不是耐克的优势所在——事实上，罗兹说有一些中国球员抱怨说公司新开发的足球鞋钉让他们的脚磨出了水泡——公司很快意识到他们标志性的运动，篮球，才是渗入中国市场最好的赌注。从市场角度讲，这项运动“偏向年轻人和城市”，受北京、上海和广州的年轻人欢迎，并且肯定会决定下一代中国消费者的品位和价值观。在中国的学校和球场上，那些衣着新潮的人很容易因为他们编成小辫的长发、松松垮垮的短裤，还有一双耐克Air球鞋而受到关注。这些孩子是很前卫的：那时超过95％的中国运动员都是穿帆布鞋，包括像王治郅和姚明这样体育系统内的专业球员，其余则经常穿着廉价的仿制品。耐克每年在中国的销售额仅仅是八百万美元，这个数字在美国还不到一天就能被超过。
但是罗兹和同事遵守着耐克的信条：“先推销一项运动，然后利润就来了。”接下来的几年，按照罗兹的说法，公司要努力成为“传播中国篮球的苹果种子（原文为：the Johnny Appleseed of basketball in China， Johnny Appleseed指John Chapman，两百多年前，他在美国还未开发的荒野种了大量苹果树，并且把种子分给别的居民。后来Johnny Appleseed这个名词成了美国英雄的代名词）”。耐克赞助街球比赛、高中联赛，还有在中国大城市新兴的室外篮球设施，甚至是画在墙上的涂鸦。NBA的球星和教练们来到中国参加耐克赞助的活动，他们中最大牌的明星迈克尔·乔丹，飞翔在中国人电视里的耐克广告上，使很多中国球迷留下了耐克就是NBA的印象。在肯德基和上校鸡块的引诱下，中国的年轻人渴望着美国的一切，于是耐克给了他们一种时髦的、城市化的、不加掩饰的美式运动。后来，当公司赞助三对三巡回赛和扣篮大赛时，伴随着那些动作的，是节奏强劲的美式嘻哈乐，这种篮球与流行文化的结合让年轻人感到振奋——也与中国的正统体育形成了对峙。
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第六章 新一代传教士（4）
耐克真正勾勒的是一个英雄，一个本土偶像，他能像迈克尔·乔丹在世界其他地方所做的那样在中国风行起来。然而中国最好的运动员都被隔在了旧式体育系统形成的围墙之后，艰苦地进行严格的训练，却似乎被这种训练方式磨平了他们的雄心壮志，阻碍着他们的进一步发展。如果耐克要像罗兹所说的，成为“中国体育的组成部分”，公司就需要找到一条能把他们的信息带进中国体育机器核心的路，这架机器从1949年新中国建立后就对西方关闭着。为了进入这个体系，耐克不能简单地依靠它的品牌或者市场头脑。像其他任何想打进中国市场的商人一样，罗兹和同事们需要靠一点“关系”，这在中国是一切政治和商业事物的润滑剂。二十世纪九十年代进入中国的外国经理人常会背上一种误解：他们不是认为中国依然被一个中央集权的领导体系控制着，就是相信这个国家已经魔术般地转变成了一个遵守供求规律的自由经济天堂。当然，实际情况远远复杂得多，很难确定在这场利益竞争的灌木丛中，谁会被扔到路障上，谁却能把路障清除掉。想找到自己的解决办法的外国人很快领悟到他们需要“关系”。所以这些来到中国的经理人，把自己绝大多数时间花在了和所有人把手言欢，熬过每一场十几道菜的宴会，喝下每一杯白酒——所有人都希望这种特别的关系能够让他们做成生意。
1994年秋天时，耐克幸运地找到了突破口，篮协副主席刘玉民为手头的一个小危机，打电话到广州，找到了罗兹的老板，耐克在中国的总经理丹·勒布（Dan Loeb）。1983年时，刘玉民和一个中国教练代表团访问过耐克总部，那时这家小店还远没有成为一个光鲜的企业帝国。在一个耐克青年训练营，刘玉民惊讶地看到NBA的教练在孩子们身后的喷水池里站成一排。那次旅行还是她第一次听到她称为“资本主义思想”的话。“这个耐克的人告诉孩子，如果他们训练勤奋而且优秀，那就能过上奢华的生活，”她回忆说，“对这我想了很长一段时间，觉得我们的运动员也需要更多激励。”
1994年的那一天，刘女士在为她自己寻找一点激励。这几年奥委会的管理者一直在削减篮球的预算，使刘玉民和同事必须向外界寻找赞助以生存下去。离广岛亚运会只剩几周了，但是另一家大运动鞋公司在合同落实前不愿意提供球鞋和运动服。在中国按正规流程走，这可能需要几周时间。刘玉民担心球队不能及时得到新的装备。耐克是否能帮个忙？勒布清楚这样的邀请不会每天都来，所以他抓住了机会。在一周内，一批耐克球鞋和运动服送到了国家队，完全是按照要求特别裁剪制作的。“我们太想打进中国市场了，”罗兹说，“于是准备着扑向任何一个入口。”
亚运会结束后不久，北京方面用一份赞助国家篮球队的长期合同作为给耐克的回报。1984年和1988年奥运会耐克已经给中国田径队提供了装备，并给网球联盟提供支持。但公司还从未能参与到这样深层次的合作中，使他们能接洽到国家最顶尖的运动员，并对一项运动的发展产生影响。那正是他们希望与中国篮球建立的关系。
1995年初耐克开始寻求更进一步的合作，当时北京方面正匆忙地在筹备自己第一个职业篮球联盟：中国篮球协会（China Basketball Association，缩写为CBA）。这种匆忙部分是因为商业上的利益——中央电视台（CCTV）的新任体育主管想为自己不成体系的冬季节目增加一些亮点——但也有历史的象征意义：中国体委的领导，想以这个半商业化的联盟来纪念篮球进入中国一百周年。踩着自己YMCA先辈们的脚印，耐克衣着光鲜的代表急切地跳进了这场冒险，斥资二百五十万美元为最早的八支球队提供装备，并在头四年里一直提供赞助。国际管理集团（International Management Group，缩写为IMG）——总部位于克里夫兰，老板是体育市场运作的传奇人物马克·麦考麦克（Mark McCormack）�