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公司即是员工的使命
史考伯的公司得以安然度过金融危机，而许多的银行和经济公司都相继破产，原因就在于当金融危机爆发时，史考伯已经有一个领导团队在管理他的公司了，并且该团队的每个人都与他有同样的价值观。他们并没有偏爱那些表面看起来性感但实际上却短命、危险的投资计划。事实上，正是在大萧条时期史考伯赢得了市场份额、赢得了客户，因为公司领导团队的每个人都坚持只管好自己的事情，能做到各司其职。该公司是最盈利、发展最快速的金融服务公司，并且因其服务质量优秀，在公司做的顾客满意度调查中，常常名列前茅。
“你需要和你具有共同使命感的人。并且因为他们热爱这一使命，他们还会有把你所做的事情进一步发扬光大的雄心，”史考伯说，“你需要他们为自己（而不是为你）竭尽全力做事。他们会把你的公司当成是他们自己的公司一样对待并且使它发展更好。”
在生意中，你可以为自己做的最有益的事情就是组建一个团队，团队里的每个人都知道该如何以自己的方式成为一名领导人。波士顿爱乐乐团的指挥本杰明？山德尔说，你需要那些具有“闪闪发光的眼睛”的人——那些因激情而眼睛闪闪发光的人，“即使坐在不起眼的位置也可以引领大家”的人。优秀的人无论他们在乐团里的位置如何，他们都会自豪地做他们的工作。
人力方程式（2）
为什么你必须发展后背实力（板凳实力）
任何风险资本家都可能告诉你：如果你公司的唯一资产就是你自己的话，那么要吸引投资者投资，使公司得到一个体面的评估是非常困难的。如果一家公司受限于你的时间、你的理念、你的经历以及你的身体状况的话，那么投资者和客户都处于风险之中。当有关史蒂夫·乔布斯的健康出现问题的消息泄露出来后，苹果公司就遇到了这样的现实问题。股票价格随着公众对他的健康预测而起伏不定。直到他的团队证明了即使史蒂夫·乔布斯不在公司了，苹果照样能发展壮大。苹果公司向股票持有人证明了一个事实：那就是公司的发展不是完全靠一个出色的人就能实现的。
如果团队里的所有关键决策都完全由你作出，那么公司不能扩大它的应有规模。如果公司不能扩大规模，不能发展壮大，那么这样的公司也不会持久地生存下去，你也不会变得像其他人那样富有。
什么样的人是优秀的：成功的五大关键因素
吸引优秀的人士加入你的团队或者将优秀的人士保持在你的团队之中，在做这些工作之前，你应当非常清楚你是怎么界定一个“优秀人士”的。任何业务中，衡量成功的关键标准就是取得预期结果的能力，因此优秀的雇员是那些将工作做得既好又快、始终如一并且完成质量较高的人。
1。优秀的人士是很好的团队成员。你的团队合作得好吗？为了实现团队的目标，为了作出有益的贡献，团队的成员会集中做任何需要的事情吗？你想要并且需要你的团队成员互相尊重对方吗？——不管他们自身有多大的差异，因为他们有共同的事业或者目标，因此，他们会彼此帮助以使工作做得更好，在任何必要的时候，他们都会互相支持，互相指导。
2。优秀的人更关注什么是正确的，而不是谁是正确的。当出现分歧的时候，应当关注的是怎样实现目标，而不是互相指责或者寻找借口。你是否会定期召开“安全”的员工会议，在会议上人们可以各抒己见而不必担心成为众矢之的，还是人们因害怕会遭受报复而刻意回避一些艰难但重要的议题。如果团队成员真正地渴望实现目标，并且允许他们就如何实现目标可以直言不讳甚至就某个问题进行争论的话，那么这样的团队将会比那些成员之间互相攻击或者避免谈论重要但却艰巨的议题的团队要有效的多。
3。优秀的人士是高度结果导向的。你最好的成员会专注于作出贡献，专注于做那些能使你的公司真正与众不同的事情。他们会设定优先次序并且很合理地利用他们的时间，并且将精力集中在关键的任务上。
4。 对于要求的结果，优秀人士高度负责。他们并不需要严格监督，因为他们认为自己必须对结果负责。
5．优秀人士将公司视为最佳的工作产所。他们将公司视为一个家庭。他们将公司视为是自己的，并且认为为公司工作是重要的责任。工作成为他们“身份”的一部分，在工作之外，他们会与同事们打成一片。
组建优秀的团队（1）
向任何一个经验丰富的管理人或者企业主提出这样的一个问题：他们面临的最大挑战是什么？有一个答案恐怕会名列前茅，那就是：选择合适的员工。作为一名管理人员，你总是有两种选择：你要么亲自出马，要么让其他人去做。你选择“其他人”的能力是衡量你作为一名经理人应有能力的标准。
彼得？德鲁克说过：“仓促之间所做的决策往往是错误的决策。”你可以做的最明智的事情恐怕就是在招募新人的时候要仔细审核，精挑细选了。这样会大大增加你作出明智选择的可能性，同时也大大降低了你因作出错误决策而付出昂贵代价的可能性。
招募新人的时候，要考虑到他的工作技能，但同等重要的还有他的态度、个性和性格。作为一名招聘经理（人事部经理），你的工作就是找到那些在特定的情况下能有效工作的人。如果你不相信那个人能做到这一点，那么一开始就不要聘请他。以下的这些建议将会帮助你完成这一过程。
筛选的艺术
最好的猎头会进行“行为面试”。在招聘过程中，他们关注的第一件事情就是人们在以往的工作中是如何表现的。过去的表现是对未来行为的最好预测。不要向人们提出用“是”或者“不是”就可以回答的问题。要问他们“怎么样”以及“为什么”这一类的问题。让他们描述一下当他们解决了一个非常大的难题之后的情形。他们如何跟难以相处的人共事？他们怎样解决问题并且取得预期的结果？
“我绝不会聘请那些从来没有犯过大错或者从来没有犯过让人记忆深刻的错误的人。我想要听听他们犯了什么错误，发生了什么，这样的错误对他们意味着什么。谁受到了伤害，并且他们是怎样处理的。” 摩根大通的执行总裁——传奇银行家杰米·戴蒙这样说。“如果他们是高绩效的，那么他们就已经解决了问题，并且当你做同样的事情的时候，你会耗费大量的时间。关键是要知道过去人们的行为，这会让你知道他们在将来会怎么做。”
数字“三”法则：“试驾”你的职位候选人
正如哈维·麦凯所说过的：“招人要慎重，解雇要快速。”在招聘上要多花些时间。做到这一点的最好方法就是运用“三”法则。错误的雇人决策所耗费的成本通常是个人年收入的两到三倍。这样的错误不仅仅耗费钱财，而且浪费了你投入的宝贵时间，其他人投入的宝贵时间，而这些失去的时间原本可以投入到一个更好的候选人身上。甚至错误的决策会导致高营业额的公司士气低落。这就是为什么在作出最终的决定之前，那些高营业额的顶级公司坚持要面试许多不同的候选人8次，10次，甚至15次，并且通常公司派出面试的人有好多个。数字“三”法则可以应用在以下这些方面”
一个职位至少要面试三个人
即使你喜欢第一个人并且认为这个人就是合适的人选，你也要严格要求自己至少再面试另外的两个人。许多大公司直到当场面试了10个或者15个候选人之后才会决定雇佣哪一个。你面试的人越多，你对现有人才的了解也越清晰；你面试的人越多，你选择的机会就越大，你作出正确选择的可能性也就越大。
在三个不同的地点面试你喜欢的候选人
当你把面试的地点从你的办公室转到街对面的咖啡店的时候，你要面试的人的个性所发生的变化通常都是惊人的。你在三个不同的地点、三个不同的时间来进行面试的原因之一就是在第一次面试的时候，候选人通常会处于他的最佳状态。毕竟，如果他们的状态是假装出来的话，在后续的面试中，他们的面具会很快被剥离。改变面试地点还有另一个重要的原因，那恰恰正是许多成功的员工在他们的工作中需要做到的：他们将不得不在许多不同的场所同许多不同类型的人一起工作。 。。
组建优秀的团队（2）
至少要由三个不同的人对候选人进行面试
布莱恩的企业所采用的一种面试方法就是邀请候选人到办公场所走走，并且会见三个不同的公司职员。然后，将那三名员工召集起来共同投票决定候选人的去留。如果三人之中有一个人不同意聘请候选人，那么这名候选人就会被淘汰出局。
布莱恩解释道：“当我还是一名年轻的公司所有人及经理人的时候，我认为自己已经足够聪明了，对所有的招聘我都自己作出决定。由于雇佣了不合适的人，导致我花了一半的时间来对造成的损失做补救工作。自从我让员工加入到招聘决策过程中后，决策的质量提高了，所招聘的人中90％都是胜任工作的。此外，这样做还会有额外的好处：当你让自己的员工面试一位潜在的团队成员，并且他们一致同意所面试的人是合适人选的时候，你的这些员工们就已经挽起手臂，打算去帮助这个人成为一名有价值的、有生产力的团队成员了。通过参与招聘过程，让你打算聘请的人变得成功，你的员工也成了既得利益者。
斯旺（SWAN）公式
在面试中你可以采用的一个最好方法就是运用斯旺公式，该公式以一位人事主管约翰·斯旺的名字命名。几个字母分别代表聪明（Smart）、努力工作（Works hard）、雄心壮志（Ambitious）以及和蔼可亲（Nice）。对于一些管理者来说，这一公式听起来可能有些过于乐观，甚至从政治学的角度来看似乎不怎么正确，但它却是招聘时实用的好处方。
1。成功的人是聪明的，特别是在那些特定的工作所要求的技巧和能力方面更是如此。
吉姆·柯林斯在他的商务经典之作《从优秀到卓越》一书中写道：“在公共汽车上，应该让人们都坐在自己合适的座位上。”那些在特定的工作方面具有天赋的人工作快捷，出错率小，生产力高。
你怎样判断一个人“聪明”与否呢？很简单，他们会提问许多问题。这些问题应当展示出他们对公司的热情，对工作的热爱以及胜任工作所具备的技能。一个人提出的有关公司、工作、未来以及发展的机会等方面的问题越多，那么，在他为你工作之后成为一名有价值的员工的可能性也就越大。
2。那些真正想“努力工作”的人会在工作中表现更出色。
“人们不大会改变”，这是一条基本的规律，即使是在你的监督之下，一个不能适应高强度工作的人也是不大可能突然有所改变的。
“现在的可能是，你每周的工作时间将远远超过40小时。在今天竞争的环境下，大多数的领导人每周的工作时间是50、60、70小时——没有周末与假期。”世界上最优秀的管理人员培训大师，也是《纽约时报》畅销书