领导者是自我发展的，他们在不断地自我提高的基础上进行工作。在《天分被过分夸大了》这本书里，《财富》杂志的编辑杰夫·科尔文认为：大多数的企业领导人，在他们职业生涯的最初阶段，并没有体现出什么过人的天分和能力。但是在许多年里，为了使他们其他方面的技巧能达到新的水平，他们花了大量的时间进行“刻意的训练”，他们需要的基本技能也因此得到了提高。他们将这些关键的技能都逐步集中起来，就像拼图一样，直到他们把合作者以及同事远远地甩在了身后。
长期的成功并不是偶然的。领导者通过学习与实践经历着一个连续的、不断提高的过程。在我们对110个国家的领导人所做的《世界成功领导人报告》中，我们从那些最有成就的人那里知道了这样的一个事实，那就是：“从他们的失败当中所学到的东西要比从他们的成功当中所学的东西多。”
你已经在你的公司里投入了相当的时间、经历、资本以及声誉——现在就是你获得丰厚回报的时候了。不断地问自己：“我从这个问题或者这样的情形当中学到了什么？”不要浪费了你所做过的错事。
比尔·盖茨说过：“挫折不是失败，而是一种反馈。”
从错误当中吸取教训
“我所犯的错误比其他任何人都多。” 当我们访问宜家公司的创始人英格瓦·坎普拉德时，他这样告诉我们。这位来自瑞典北部、创立了家具折扣销售巨头的人称自己是一位 “农场男孩”，而他是世界上最富有的十人之一。如同史考伯和其他高盈利的企业家一样，坎普拉德也具有诵读困难的缺陷，他所经历的挑战让他有了作为一名领导的许多感受。
大多数人认为学习能力差是弱点或者一种缺陷，但是优秀的领导人往往将其转变为智慧。他们会利用自身的独特性——无论是好的还是坏的，无论是美好的，还是丑陋的，他们都会把事情做好。坎普拉德相信他的努力会使他变得更为坚强，使他更下定决心让事务变得简单、更能为普通人所接受。克服了那些别人眼中的缺陷，将这些缺陷转变为力量，这是人们拥有的一种难得天分。
关键是你每时每刻都必须向他人学习，这样你才能修正那些有问题的方面。“因为我犯了太多的错，因此我雇了100，000人为我工作。” 坎普拉德跟我们开玩笑说，可是马上他又一脸严肃地告诉我们：“你要做的就是把工作做得更好，这样才能使事情变得更好。”
赞扬别人并且勇于承担责任
“你不需要什么领导头衔，你所需要的是做一个负责任的人。” 坎普拉德说。
“当事情变得糟糕的时候，每个人都在指责别人，他们会说‘这不是我的错’。”他皱着眉头，指着站在两旁的人说：“这就是为什么需要有一个人站出来承担责任的原因。”
领导人的工作就是赞扬别人并且承担责任。这意味着不要一味谴责、指责他人；这意味着当事情做得好时，你应当赞扬那些做事的人，而当事情做得不好的时候，你作为领导人应该承担责任。通常情况下都是由你一个人，而很少由一个团队出艰难的决定，使得每个人都向着一个共同的目标努力。你能否促成这样的共同意识和使命是衡量你工作效率的关键因素。
奥利弗·温德尔·霍姆斯曾经说过，这个世界上有三种人：第一种人，数量非常少，可能只占总人数的5％，他们是促使事情发生的人；第二种人，数量多一些，占到总人数的10％到15％，他们关注发生了什么事情；第三种人的数量最多，约占到总人数的80％，他们不知道发生了什么事情。
真正的领导人应该是第一种人。你应当推动事情获得进展而不是寻找借口。当你付诸行动的时候，你就发展了促使普通人具备出色执行力的能力。
坚持正确的行动导向
作为一名领导人和一位优秀的执行者，其所具备的最外在的、最能体现其领导人和执行者能力的恐怕就是其强烈的行动导向了。领导人是处在不断运动状态中的。领导人是积极主动的，总是在想能做些什么才能使收获更多、结果更好，他会充分认识到那些在第一次或者通常是前几次没有发挥作用的因素。
朱莉·安德鲁斯说：“成功对我来说就是十九次的失败并且在第二十次尝试的时候获得了成功。”
领导能力要体现在行动中，而不仅仅指的是个职位。它意味着不断地进步。领导能力意味着你做了什么，而不是你希望、梦想些什么，也不是你说了些什么抑或是你打算要做什么。当你在任何场合下像一名领导人那样行动时，作为你行为的结果，你也就变成了一名真正的领导人。
释放你的能量
当弗朗西斯·赫赛尔本女士掌舵美国最大的女孩团体——美国女童军的时候，该组织一片混乱。在她的领导下，这个组织的运作有了明显的好转，这也使得她赢得了美国总统自由勋章并且得到了彼得·德鲁克的盛赞。他说：“弗朗西斯·赫赛尔本女士是美国最好的执行总裁——不仅仅是一家非盈利机构里最好的总裁，而是任何组织里最好的总裁。” 弗朗西斯·赫赛尔本女士与彼得·德鲁克共同创立了领导与领导人学会，现在她是该学会的主席，并担任执行总裁一职。
赫赛尔本说：“不是要创造激情，而是要释放激情——促使人们将他们心中和头脑里无尽的能量释放出来服务他人，没有什么比这样的力量更为强大了。”
当美国女童军面临严重挑战的时候，她需要采取行动，但是仅仅用“命令和控制”可能会疏远志愿者，她不得不释放组织内部的能量。
她提出的一个最大问题是：“当我们的三百万成员的目光转向我们时，他们是否能找到他们自己。我们需要更多地了解孩子们以及六十五万志愿者，我们需要倾听他们的声音并且作出评估，并且最重要的是，委员会里的每个团队都必须‘分享’成果。”
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告诉人们事情的重要性
“当一个女孩打开女童子军手册时，她必须能够找到她自己的名字，”赫赛尔本解释道，“但是我们的领导团队不像我们的客户。我们发现有关女孩的文化并非都是一样的。在拉美裔社区，你不能直接跟孩子们谈话；你得跟他们的父母谈论经历对塑造他们女儿性格的重要性。而在美国黑人文化当中，你可以看到许多传统服务的继承。”对于你要服务的每一个社区，当你努力工作并且带着谦逊之心去了解怎样才能最好地服务客户时，你就会取得巨大的成功。
但是这里有一个重要的不同，“你可能需要告诉人们去吮吸鸡蛋，”美国军医当中第一位女性将军盖勒·波洛克少将说，“但你不必告诉他们怎样做。如果你命令人们去做他们不理解的事情，他们不会将所得到的一切都交出来。当你告诉他们为什么它是重要的时候，就会产生最出色的执行效果，并且这也是最好的鼓励方式。”她接着说，“当你设定了大方向而让其他人运用他们的创造力去解决问题时，我对他们会怎样做感到惊奇——他们所做的往往会比我想象的要好很多。”
少将最后说：“作为一个领导人，要清楚什么是必须做的，对人们来说这意味着什么。”
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明确的目标就是力量
生意以及生活当中80％的成功都是由你的目标清晰程度所决定的。有效的领导人都知道他们想要努力完成的目标是什么；向这些有效的领导人做汇报的每个人都很清楚地知道为实现总体目标领导希望他们做些什么。无效的领导人不清楚他们的责任是什么，因此他们手下的人以及身边的人也不清楚目标是什么，这会导致大量时间和精力的浪费。
在情势发生急剧变化的时候，你需要回答两个重要的问题，需要一遍又一遍地问自己这两个问题。
第一个问题是：我要努力完成的事情是什么？
把它写在纸上，坐下来花一定的时间好好想想你要达到的目标是什么，要尽可能地写具体。最重要的是，根据你的执行能力用打分或者其他方式来测评你是否能成功地实现你的目标。你可能也听说过“只有能被衡量的，才能够被执行”这句话。把它用在管理能力上就变成了“如果你无法衡量它，你也就无法管理它”。
对你所管理的事务进行测评
由于可行性与可计量性不是很理想，许多人对于执行以及可能的结果都不会设定确定的指标、基准以及规制。这种潜意识的想法认为如果没有测评，那么你就不可能失败并且周围的人就不可能认为你是不胜任的、不够格的。
但是领导人不应该这么做。当你在回答“我正在努力做些什么”这个问题时，对于你所做的每个决定，你都应当设定一个标准以及完成的最后期限。你必须对自己施加压力，同时使你的团队也感受到压力，一起重视所要完成的事业。
几乎每个企业的决策都是要耗费成本的。目标就是要以一定的成本得到理想的投资回报。奇怪的是在许多的企业当中，投资人投入了许多的成本而不问问自己“对于这次的时间、金钱以及其他财力物力的投入，是否获得成功的回报，我们应当怎样评价？”
通常情况下，当你强迫自己对正在做的事情作出评估并且对你看待成功的方式做出评估的时候，你就会很快认识到“你无法解决这个难题”。你无法从投资中赚取你所期望的回报率，或者你无法对其作出准确的评估。无论是这两种情况当中的哪一种，你都有可能是在浪费你宝贵的时间和资源。
对你正在做的事情不断进行评估
你要关注的第二个大问题就是：怎样才能努力完成要做的事情？
要实现你预计的目标需要经历哪些特定的步骤？要经过什么样的程序？你打算采用什么样的方法？你采用的方法是否适用？你的工作是否正不断推进？有没有一种比你正在采用的方法效果更好的方法？
在实现你为自己以及为企业所设定的目标的过程中，无论什么时候遇到挫折和困难，你都应当准备好撤退以及喊“暂停”。
拿破仑·希尔曾经写道：“造成失败的最大原因是没有能力制订新的计划以取代不适宜的旧计划。”
事实是大多数的事情都是不适宜、不起作用的，至少在刚开始的时候是这样。在你找到正确的方法之前，你可能要尝试许多不同的方法。你可以将所找到的正确方法与行动结合起来，扩大企业的销售额和利润额。正如亨利·福特所说的那样：“失败只不过是为再一次明智的开始提供了一次机遇而已。”
灵活的力量
领导能力最重要的一个标志是灵活性。你作为一个个体是这样，对你的企业来说也是这样。你做事越灵活，那么你的思想就越开朗，眼界就越开阔，就能为实现你的销售或者业务目标找到更多的途径。
保持灵活性的最好方法就是不断地问自己：“以我目前的认知水平，我现在所做的事情当中，有没有这样一些我做完之后再也不想做的事情？”
如果你的答案是这样的：“是的，我不想再做了。”那么你的下一个问题就是：“我怎样才能改变现状或者停止继续做这样的事情，我能以多快的速�