战斗打响后，在适当的时候，亚历山大带领他的骑兵——可能是当时世界上最为精锐的骑兵，冲入到了波斯军队的中心位置，直接奔向了大流士。这突然的袭击使得大流士毫无防备。根据历史学家的说法，大流士跳上了一匹母马，然后骑着它仓皇离开了战场，抛下了他的军队。
正如亚历山大所预计的那样，军队很快就溃散了。天快黑的时候，他已经击溃了波斯军队，成为世界上最大王国的主人。从大流士的溃败当中吸取的一个重要教训就是作为一名领导人，无论你遇到多么突然、多么严重的挑战，你都不能抛弃你的团队或者忽略你的主要目标。关键时刻你的行为对你的团队以及你成功的机会都会产生巨大的影响。
主动出击原则
即使亚历山大的军队人数远远少于大流士的军队，他依然主动发起了攻击，并因此取得了战斗的控制权。他的行为诠释了许多年后拿破仑所说的一句话：“没有大战役会永远胜在防守”。
你制订战略性规划的能力、向市场的中心位置掷标枪一样执行规划的能力，以及践行“不断主动出击”的能力，可以使你获得主动权并且掌控你的经济命运。
集中原则
亚历山大能将他的兵力集中于一个目标——波斯王大流士身上。在商业中，你将有限的资源集中起来用于销售你所提供的最好的产品和服务，将这些产品和服务销售给那些最有潜力的顾客，这样的能力是商业成功的关键。
经济原则
亚历山大用最少的人力和物力，打败了人数远远超过己方的波斯军队，从而实现了自己的目标。到那一天为止，作为一支战斗力远强于自己的对手，波斯军队被消灭了，而亚历山大军队的伤亡很小。在战略性思维当中，你的目标就是运用你的智慧和创造力，花尽可能少的时间和财力去实现你的市场目标。
灵活善变原则
一个组织可以获得的最大才能就是灵活性。亚历山大的军队能够保持灵活性，能够在机会出现的时候转变进攻的方向。战场上的每个军官都有权力根据情况的变化作出反应。在波斯军队中，大流士是至高无上的指挥官，每个军官都要没有偏差地执行特定的任务。当战斗以一种始料未及的方式开始的时候，波斯军队不能很快地适应这样的变化。
商业当中，存在诸多干扰、不确定性以及无尽的变化，存在许多不可预测以及不可预知的情况，你必须保持灵活性，这样才能不断地改变你的产品/服务、员工以及工作分配、市场和销售技巧、产品和价格以及其他任何竞争中获得销售和利润的商业因素。
出其不意原则
亚历山大运用该原则给自己带来了极大的好处。他没有让他的马其顿士兵排成长排正面对抗波斯军队，因为这样做会使波斯人轻易地包抄马其顿军队的侧翼。亚历山大灵活地部署了他的军队，这样的部署可以让他在作战时不断地改变其攻击点和攻击力。
做生意时，你必须要对突如其来的事情有所准备以应对竞争情势，快速地对产品、价格、促销方式以及销售地点等做出相应改变。
一鼓作气原则
一旦亚历山大实现了将大流士赶出战场的目标，他马上就集中所有的兵力将他的“市场优势”在最短的时间内扩大到极致，因此击溃了整个波斯军队。
在商业当中，一旦你具有了市场优势，你必须“尽可能地销售”。当机遇之窗已经在你面前打开，在你的对手有机会还手之前，你必须抓住时机奋力向前，尽可能地实现每一分钱的盈利。
培训大师马歇尔·戈德史密斯说：“有三个因素必定会主宰你的思维从而决定你的成败，它们是：竞争、竞争、竞争！”
商业规划之战
2008年当金融市场濒于崩溃的时候，迈克尔·莫瑞茨及其红杉资本投资公司的合伙人正和企业家们挤在一起观看一个叫做《滑落甲板的命运》的幻灯片规划，该幻灯片有56页，描绘的是一个没有信贷的世界的状况——在那样的世界里，倘若没有可靠稳定的现金流，就不会得到任何融资。他们预测全球的经济复苏可能还需要几年的时间。
要对2008、2009年那样的经济态势作出规划是困难的。幸运的是，对莫瑞茨来说，10年之前的网络泡沫破灭已经使他的团队能对突然的变化作出合理的反应了。当经济危机爆发的时候，他们知道如何快速转移风险、削减成本。
世界上没有哪位投资家可以从这场危急中全身而退，但是莫瑞茨就做到了这一点。红杉基金在加利福尼亚的硅谷创造了许多神奇的业绩，他们投资于苹果、思科、雅达利、谷歌、YouTube、Zappos以及雅虎等。
当危机快要结束的时候，莫瑞茨跟他的管理团队举办了一个战略与融资规划速成班，他们马不停蹄地制订了许多不同类型的商业规划书。莫瑞茨经常对那些加班熬夜的人说：“计划书可能不起作用，但制订规划的过程会起作用的。”用这句听起来有些讽刺的话来使他们安心。
换句话说，经济形势的变化可能会使所制订的规划不能按预期很好地实施，但是制订规划这一过程却是很关键的。这是唯一能让你对自己的选择有清晰认识的方法。在任何的经济环境中，哪些需要保留下来，哪些会进一步成长，哪些会繁盛，考虑这些问题的本质就是在制订规划。
在动荡不安的经济周期当中，规划的制订过程不再是商业学校里抽象的说教了；每一个可能的选择都必须考虑到，并且最好的规划要马上付诸行动。在危机中，莫瑞茨的公司制订了非常明确的规划，他们知道应该把每一分钱花到哪里，知道将每一分钱都与客户的服务、质量、创新以及成长紧密连接在一起。
制订出色的商业规划，然后将其转化为商业战略并付诸实施，你所具有的这一能力为你的商业成功发挥着中心作用。
让规划更实用
我们这里所谈论的并非这样的商业规划：为了给一些人留下深刻的印象，你千辛万苦地作出一堆数据表。你把厚厚的一堆纸展示给某些人看后，你就再也不会看它们一眼了。我们所说的是一份活的、动态的文件——一份有助于你作出商业决策的指南。
“要评价商业规划所起的作用，你可能马上会想到这样的情形：一个企业家只要有用光纸印刷的五色图、一大堆详尽的数据以及10年间的逐月财务预测，就可以获得巨大的成功，”哈佛商学院企业管理教授威廉·A。萨尔曼说：“这是大错特错的。”你会发现整个学院有关商业规划的重点课程虽然在哲学意义上看都是正确的，但这些课程在实践中却是没有什么用处的。
在你的规划中要制订出明确的指标
大多数商业规划的失误之处在于制订商业规划的人没有将驱动客户购买你产品的因素以及驱动你企业成功的因素考虑进来。“在制造业领域里，这样的驱动力可能是生产过程中的产出；在杂志出版业中，这样的驱动力可能是预期的更新率；或者在软件业中，运用不同分销渠道的影响有可能是这样的驱动力。”萨尔曼教授说。在每笔生意中，都存在可能改变一切的几个关键指标。最影响你的盈利能力的三个驱动力是什么？驱动你的客户购买产品并保持忠诚的三个因素是什么？你的任务就是要清晰地回答这些问题。
将你的理念付诸于行动（1）
有效的领导人对于衡量他们的商业成功所采用的指标都有非常清晰的认识，并且他们在做任何事情的时候都遵循这样的财务纪律。
例如，沃伦·巴菲特的节俭是举世闻名的。他的节俭不仅仅是一种行为或者一个老习惯，对他的团队来说，它更是一种象征。巴菲特喜欢开旧车是出了名的，喜欢喝无糖可乐更甚于名贵的酒，并且常年住在奥马哈的老房子里。
宜家折扣家具的创始人英瓦尔·坎普拉德，世界十大富翁之一，乘火车出行，生活十分节俭，并且不断要求他的员工做事要既漂亮又低成本。为撰写本书而拜访他时，在瑞士圣加仑的宜家店铺食堂里，坎普拉德招待马克吃了一顿瑞士肉丸，然后开着他那辆已经开了七年的沃尔沃车将马克送回了旅馆。这是在作秀还是真正节俭的表现？重要的是他给每个人都传递出了在他的生意中，什么才是正确的优先次序的信号。
卡洛斯·斯利姆·赫鲁，是2010年《福布斯》富豪榜上排在首位的人。这位白手起家的电讯业巨头——他的父母早年从黎巴嫩移民到墨西哥城，几十年都没有换过住所并且主卧非常小。像《福布斯》富豪榜的前世界首富——比尔·盖茨和巴菲特一样，卡洛斯·斯利姆也不愿意大肆声张自己成为了世界上最富有的人。他知道变化莫测的股市会在顷刻之间改变这一切。
有些讽刺意义的是，世界上最富有的企业家给出的忠告是：你不需要与和你具有相同身份地位的人攀比，抑或是为谁拥有最多的财富、权力和地位而担忧。相反，他们的故事告诉我们：关注那些对企业家的长期战略来说真正重要的事情，才能获得成功。
制订战略的5大原因
在问“是什么”之前总会先问“为什么”。当你对自己正在做的事情有非常清晰的认识时，你才有可能制订有效的战略并将其转变为优秀的商业规划。
制定企业战略的5个原因是：
1。提高资产收益率
要组织并重新分配你的资源，第一个目标就是增加你实际投入到公司的资产的收益率，也就是要获取比你现在更多的利润。
2。对你及你的竞争对手重新定位
商业战略能让你改变客户对你的产品和服务的看法并作出积极的反应。你必须不断改进你现有的产品和服务并且根据多样的需求、品味以及顾客偏好而开发新产品、新服务。
3。利用你的长处、把握机遇
要好好利用能使你的生意超越竞争对手的那些特殊的潜能和能力，并且做那些你的竞争对手无法效仿的事情，至少在短期是如此。你必须对你的市场所发生的一切不可预见的变化保持警惕。无论什么时候出现了经济崩溃或者业务逆转的情况，你都要停下来好好思考一下你所制订的战略，以确保在新的形势下你的战略仍然是适宜的。要考虑到对于今天或者明天的市场状况来说，你目前的战略有可能已经不是最好的了。
4。为制订更好的决策打下基础
与过去以及你的竞争对手相比，所有的战略以及商业思维都必须转化为增加销售额以及利润的具体行动。
5。吸引投资者和资金
增加资本需要运用特殊的方法来制订规划。用潜在贷款人或者投资者的眼光来审视你的企业，并且制订使你的公司更具投资吸引力的规划。那些在第一次就能获得最多融资的公司在做生意时至少会具备以下四个条件：
出色的商业模式
将你的理念付诸于行动（2）
你的思想观念应当不断更新，使你的竞争对手在短时间内难以模仿你在市场上所采用的方法。市场机会的多少以及市场的盈利能力是非常关键的。这就是为什么你要向你的投资者展示一份出色的商业规划的原因。
可伸缩性
以尽可能少的资本和劳动力投入，企业能否制造出必要的产品和服务以