（五）团队极小化的加人原则是：“为解决人力不足不得已而加入”，不是预先加人准备业绩成长，强调增加人力的“Just In Time”。
适用时机：创业初期最需要，会影响创业成败。进入稳定阶段，此定律会变成影响毛利的关键。创业全程也都适用。
团队极小化律
如果可能，创业我宁可由“我”一个人开始，因为这样风险最低、效率最高。如果要有第二个人，那是因为我已经完全不堪负荷，不得已才加人。在不确定创业成功时，要用最少的人力投入，一直到已经看到成功的可能，再酌量增加人力。
创办新杂志是过去20年来我不断重复做的事。最频繁的时候，一年要创办好多本新杂志，因此创办新杂志在我心中，早有最佳工作典范（best practice），而其中最关键的规则，就是团队极小化定律。通常我会用3个人组成核心团队，这是创办新杂志最有效率的规模。
这3个人的组合是一人掌管内容（总编辑），一人负责广告（广告业务经理），一人负责营销、掌管上市行情规划以及其他筹备阶段的所有杂务。这是经过无数次的创办经验后，缩到不能再小的团队规模，也是成功创办的最佳保证。
我不是要教大家如何办杂志，大多数人可能也没兴趣了解媒体经营，但这个经验说明了创办新事业的“团队极小化”律，对每一个企业经营者都有参考价值。
用3个人组成核心团队
新事业创办，通常代表高风险。在高风险中，最低地投入成本，回收最快，风险最低；最小的工作团队投入成本最低，道理简单明白，不需多言。但如何让团队极小化，却是最大的学问。
早期我们办杂志，没经验，总是想筹备充分，谋定而后动，因此人力多多益善，每个功能性的部门，都要有人负责。有些单位一人不够，还要两人，超过10个人的筹备团队经常出现。但人数越多，沟通越复杂，争执越多，意见越不一致，整体战斗力反而不易发挥。
第二阶段，我们确定每个功能性的部门只要一人，而有些小的功能，可合并成一人负责。经过这样的精简之后，筹备团队大约可缩小为6人：统筹1人，内容1人，广告业务、发行各1人，上市营销企划1人，后勤1人。这样的团队果真成本降低，而且效率提升，新杂志的成功率也更高。
经过这样的实验后，我们再进一步简化为前述的3人团队。取消的是统筹1人，由3人中最有经验的人兼管，通常是负责内容的人兼任；发行业务及后勤，则并入营销企划一并负责，因为在筹备阶段，这些工作不多。这是我们证实最精简而有效的团队，这些knowhow的形成，证实我们是最专业的杂志经营团队。
因此创办新事业、筹组团队的第一步是针对那个新事业的需要，展开所有功能性的工作，这代表最多需要多少人展开筹备；第二步再把那些非核心，而且工作分量不重的工作合并或缩减，这样筹备团队就可大幅缩小；最后一步，再逐一检查剩下的团队编组，针对每一项工作，假设如果没有人负责，会不会有困难，如果困难不大，就可以删去，团队可更小。这可能就是最小化的创办与筹备团队。
当然最小化的筹备团队组成后，沟通、谋合、取得共识和默契是重要的工作，然后随着工作的进展，可以视必要程度逐步增加人手，一直到接近全线启动时，就可全员到齐投入创办作业。
“团队极小化”定律中可能遭遇最大的困难是团队成员的抗拒。这些负责筹备的工作者如果胆识不足、挑战心不够，通常会要求更多的人力，那么团队极小化就不可能完成，因此选择创办成员又是另一项新创事业的学问。
■后 记
有位读者问我，3个人怎能办杂志，我回答：一个人也可以办杂志，看用什么规格？什么方法？办什么杂志？如果你心中还有“必要规模”这件事，那你还没想通创业的千变万化。
极小化团队在创业初期是不合理的风险控制，成功后人力要合理化，对创业期投入的开创员工，也要合理回馈。
创业第八律：最后一元律
定律解读：
（一）资金是创业的血脉，处理资金问题，永远是创业成功的关键。而在创业中遇到困难时，如何争取最大的生存空间、时间，以扭转创业的困境？就是要避免花光手上可用的资金，最后一元律，就是此时的救命法则。
（二）下定决心，绝不增资，把手中的现金当作是最后一笔钱，这是创业者的基本认知。
（三）一旦这是手中最后一块钱，非到最后一刻，绝不能花费。或者确定花费这一块钱时，百分之百有把握赚回另一块钱，才可以出手，每天都要精算每一笔支出。
适用时机：
创业遭遇困境时。或者更积极地从创业初始，每一块钱都要如此看待，那会得到最大的创业试误空间。
最后一块钱
如果手中有源源不绝的资金，那不需要珍惜；集资而成的创业最容易陷入一再增资的状况，因为钱赔光了，所有股东一起负责，经营者没有“断炊”的压力，结果通常闹得不欢而散，股东反目。
2007年，《商业周刊》安静地度过20周年，现在的《商业周刊》坐稳台湾第一大杂志，当年一再亏损、一再增资的窘境，已少有人知。可是对我而言，那可是我最重要的创业实验，在那一段痛苦的日子，我用“最后一块钱”的心态，度过了最艰难的时刻。
不断赔钱、不断增资是恐怖的梦魇，原因除了我的经营不善、策略不明之外，还有一件事，就是花钱不当。刚创办时，雄心万丈，什么都想做，所有的钱都该花，钱很快就花完。增资后，又一样作为，钱也很快又花完。到第三次增资时，所有的股东们近乎翻脸，我知道这是我们的最后一笔钱了，如果又赔完，不会再有任何钱进来了，我们要小心谨慎地使用这些钱。
尽管如此，我们还是不知如何善用金钱，想省钱也没方法。一直到所有的钱又快赔完时，我们才真正觉醒，如果没有非常手段，我知道我们没有机会反败为胜了。
守着手上仅有的一点钱，我告诉我自己：要把每一块钱当作最后一块钱，要把每一块钱用在最关键、最紧急、最有效益的地方，我完全放弃了正向思考，采取了完全不讲理的逆向思考方式。
精算成习，花在刀口上
要花任何钱之前，我会问：不花会死人吗（这只是比方）？如果不会，不花。如果会，再问：谁会死，重要吗？如果是不重要的人，也不花。或者：这一块钱花下去会有效益吗？如果百分之百绝对有效益，才考虑；接着还要问：有几倍的效益？倍数不高也不花。总之，在“最后一块钱”的逻辑下，花钱变成绝对的罪恶，我变成不可思议的守财奴。
可是尽管如此，我们还是花光了手上所有的钱，然后进入借钱周转、寅吃卯粮，长期跑三点半的日子。当我们处在倒闭边缘的时刻，“最后一块钱”已经不是假设的情境，而是活生生的现实，每天我们都要和最后一块钱告别，轧完这张支票，下张支票的钱不知道在哪里。
我很清楚，如果没有“最后一块钱”的逻辑，我们无法撑那么久，也等不到团队改善，更等不到环境与运气的改变。
从此以后，“最后一块钱”化为我内心的一部分，当我变成经营者、当我身负组织团队的成败责任时，我谨守每一块钱，节俭成习、勤俭经营、精明花钱。虽然这与我的个性相去甚远，我大而化之、不拘小节，讨厌斤斤计较，但我知道，面对经营、面对团队、面对创业的成败，最后一块钱的小心谨慎，是必要的罪恶。
“最后一块钱”代表的不是小气，而是花钱之前的审慎、精算与分析；也不代表不敢花大钱，因为只要经过精算后，认为该花且有效益，最后的一块钱与最后的一百万、一千万，是一样的意思，只要精算成习，钱就会花在有效益的刀口上。
■后 记
①对独立筹资创业者而言，手中的资金可能是辛苦储蓄得来，也可能是借来的，很可能花完了之后，就再也没钱继续投资，因而很自然地就会慎用每一块钱。
②当我回忆这段创业过程时，有时我会觉得如果股东们对我坏一些，不要给我这么多次机会，可能我的彻悟会更早一些，也不会浪费股东这么多钱，当然我自己的浪漫是公司陷落的最大凶手！
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创业第十三律：坚持律（1）
时间在谁手上？
当创业遇到困难时，如果知道这个行业是未来明星行业，市场会越来越大，而且知道时间在我们手上，只要坚持，就终会守得云开见月明。
看遍商场的浮沉兴衰之后，我常感慨生意没有对错，只有进出场的时间错误，才导致失败，因此除了思考生意本身正确与否以外，更重要的是思考时间因素。
以我所从事的文化传播媒体行业而言，现在要创办任何新的平面杂志，都是不正确的时间，因为数字世界来势汹汹，眼看着所有的平面媒体都受到数字内容的威胁，因此创办新的平面杂志，都要与时间赛跑，快速成长获利。限期回收所有的前期投资，是创办一本新平面杂志最重要的思考。
这是为什么现在我们要启动任何平面杂志的新计划时，都要考虑再三，精准地计算所有的时间，包括：前置准备期、培养亏损期、损益平衡期，以及稳定获利期，而且要尽量压缩时间。一旦计划的时间拖长，一切都会失控，无法预测。
这代表这种类型的生意，时间不在我们手中。时间在与我们为敌的环境手中，时间越长，对我们越不利，如果不能限期完成计划，定时炸弹就会引爆，一切投入付诸东流，这时就是极危险、极麻烦的生意。
可是相反的，如果现在我们创办任何数字新媒体，那情况完全改变，时间就在我们手中，只要我们活得够长，美丽新世界就在等着我们。
理由很简单，数字世界会越来越成熟，使用者越来越多，数字生活形态越来越普及，因此数字媒体的市场一定越来越大。时间在所有经营数字新媒体的人手中，成功与否的关键在于是不是活得够长，等到市场成熟发展。
在大楼崩塌之前抽身而退
这是特殊的例子，当环境的改变不大时，时间通常会被忽视，有气派的生意人，甚至会刻意淡化时间因素，国泰集团创办人蔡万春就说：“再坏的时间，都有人赚钱；再好的时间，都有人赔钱。”这强化了主事者的决心、能力、毅力，而时间是可以被掌控的因素。
但是以现代世界的瞬息万变，时间有时候已变成不可改变的因素，尤其在高科技产业更是如此，因此除了思考策略、生意模式、资源配置之外，时间变成了另一个不可忽视的要素。
时间到底在谁手上，是经营者必须仔细想清楚的关键。每一个事业不是上升就是衰退，环境不是变好就是变坏，但如果环境变动不是景气循环（景气循环对企业经营影响不大），而是不可回复的变动。就像网络世界逐渐改变人类生活习惯一般，这就是人类无力抗拒的变动。面对这样的转变，时间就会变成最重要的因素。
做的是发展中的未来事业，时间在自