而且，在团队成员参与决策和执行的过程中，往往因为信息不对称，成员价值观和个人利益角度的不同，使目标被肢解，最终丧失提高士气的功能。
——团队适应性和灵活性丧失
团队的外部环境决定其必须具有高度灵活性和适应性，否则很容易导致团队的行动僵化。
团队成员差异较大，其动机、态度和个性难以一致；在运作过程中，团队领导和成员的“搭便车”心理以及矛盾冲突使注意力内敛，这也使得团队对外界信息反应速度减慢；团队成员达成一致的要求也影响了团队的灵活性。
——团队合力分裂
团队成员本身具有分力倾向，团队管理稍有松懈，就会导致团队的绩效大幅度下降。根据康宁公司的团队管理经验，团队合力常常受到下列情况的冲击：1领导者变更；2计划不连续；3裁减成员；4管理不当；5规则不连续。
对于如何避免“团队陷阱”，我们有如下建议：
1团队需要强有力的领导者。强有力的领导者能把分力转为合力，贯彻和执行团队目标，使团队成员保持对外部的灵敏度，并迅速作出反应。
2统一的团队规则。优秀的团队具有统一的管理规则，并能得到所有成员的遵守，成为团队内部统一的语言。
3精心管理、细心呵护。团队陷阱产生于微妙之处，所以团队需要管理者和成员的细心呵护。
打破常规的思维模式
在上个世纪20年代后期，德国心理学家马克斯？瑞格曼（MaxRinselmann）进行了一项试验，他将拔河中个人的表现与团队的表现进行了比较。他预计团队的努力应该等于团队中个体的努力之和。例如，3个人拔河的力量应该等于1个人力量的3倍；8个人的力量应为1个人力量的8倍。
但是，结果却出人意料。3个人的力量之和只是1个人的25倍，而8个人的力量还不到1个人的4倍。
其他研究者用类似的工作任务重复了瑞格曼的研究，结果大多支持他的发现。
团队人数的增加与团队中个体的绩效呈负相关，越多就会越好只是意味着这样一种情况：4人团队的总产出大于3人团队的总产出，然而，团队中成员的个体产出下降。
心理学家把这归咎于社会惰化效应，这是什么引起的呢？
当你为团队付出的同时，你认为其他人在偷懒，那么你将会努力减少这种付出以建立公平感。
另一种解释是责任分散。因为团队的成绩不会归功于某个人，个人的投入和团体产出之间的关系不明朗，这样有的个体可能成为“搭便车者”，依附团队的努力。换句话说，效率下降的原因就是个体认为自己的贡献无法被衡量。
团队的提倡者说，公司应该以团体的形式重组。原因之一是可以产生正协同效应，也就是说，团队的产出比成员单个工作的产出之和大，因为团队精神可以刺激个人的努力，因此1加1可以等于3。
但事实是，团队产生的协同效应常常是负的。个体在共同工作时比在单独工作时付出更少的努力，因此，1加1可能等于1。为什么会有这种结果呢？原因在于上面提到的社会惰化效应。
质的飞跃
彼得？杜拉克曾在《哈佛商业评论》撰文指出：“精力、金钱和时间，应该用于使一个优秀的人变成一个卓越的明星，而不是用于使无能的做事者变成普通的做事者。”
这是一个与木桶定律相悖的忠告，我们称之为“杜拉克原则”。
彼得？杜拉克认为，人们应该努力使那些表现一流的人或技能变得更加卓越，而不应该把努力浪费在改善低能力的人或技能这一方面。
尽管我们还不能确切地知道，把一个优秀的人变成一个卓越的人，比把一个无能的人变成一个普通的人，究竟能节省多少精力、金钱和时间，但是杜拉克观点还是被人们普遍接受。
木桶定律着眼于人的不足、缺点，并且认为这种不足、缺点都是不好的，因而人们应该千方百计地去寻求解决改进的方法。
杜拉克原则关注的是人的成长，组织或个人应该千方百计地创造条件，把精力、金钱和时间都用在发挥人的优点上，而让人的缺点不要干扰优点的发挥，也就是做到扬长避短。
木桶定律与杜拉克原则都很有道理，然而他们却是相悖的，这让人百思不得其解。
其实，很多时候我们将它们死板的定格在一个层面上，或者说，我们扩大了两者的适用范围。
不管是木桶定律，还是杜拉克原则，都不是“放之四海而皆准”的，它们都有自己的适用条件。
适用木桶定律，还是适用杜拉克原则，取决于该情况系统中各个因素之间的关系，以及我们通过这个系统所要达到的目的。
比如说，木桶的各个木板如果不是拿来装水，而是用来烧火，那么请问，较短的那个木板，会影响其他木板燃烧释放出的能量吗？
所以，一个系统的各个要素发挥出来的作用，是否与最短的一块木板一样，取决于它们是否有共同的目标，以及要实现什么样的目标。
可以这么说，不管是木桶定律，还是杜拉克原则，都是系统中各个要素相互作用的两种比较特殊的情况，我们应该区别对待。
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华盛顿合作定律（1）
一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。
华盛顿合作定律
美国人喜欢把简单的道理总结成定律，“华盛顿定律”的内容是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。它实际上是中国的三个和尚的翻版。
与此类似的是邦尼人力定律：“1个人1分钟可以挖1个洞，60个人1秒钟挖不了1个洞。”
在人与人的合作中，如果每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多，也可能比1还小。因为人的合作更像方向各异的能量，互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成，他并不是静止不变的，所以人与人的合作不是力气的简单相加，其中的关系要微妙和复杂得多。
合作与如何合作是两个不同的问题。企业里常会有一些嫉妒别人的成就与杰出表现的人，他们天天想尽办法进行破坏与打压。如果企业不把这种人除去，长此以往，组织里就只剩下一群互相牵制、毫无生产力的“螃蟹"；。
从一起震惊全美的谋杀案说起
1964年3月，在纽约的克尤公园发生了一起震惊全美的谋杀案。
在凌晨3点的时候，一个杀人狂将与他素不相识的年轻酒吧女经理杀死。作案时间长达半个小时，附近住户中有38人目睹了这一幕，或是听到了反复的呼救声，但却没有一个人出来相救，或是及时给警察打电话。
事后，美国大小媒体同声谴责纽约人的异化与冷漠。
然而，有两位年轻的心理学家并没有认同这一说法，他们是巴利与拉塔。他们进行了一项试验，是对旁观者们的无动于衷行为的更好解释。
他们找到了72名不知真相的参与者与一名假扮的癫痫病患者参加试验，让他们以一对一或四对一两种方式，相互间用对讲机保持远距离联系。测试结果很有意思：在交谈过程中，当假病人大呼救命时，在一对一通话的那组，有85％的人冲出工作间去报告有人发病；而在四个人同时听到假病人呼救的那组，只有31％的人采取了行动！
通过这个试验，对于克尤公园现象，人们有了一个合理的解释。两位心理学家把它叫做“旁观者介入紧急事态的社会抑制"；，简言之，就是“旁观者效应”。他们认为：在出现紧急情况时，每一位旁观者之所以都无动于衷，是因为有其他的目击者在场，旁观者大多采取观望的态度。
由此我们再来关注一下“小孩落水事件”。
旁观者甲想下水救人，却在关注目击者乙、丙等人的反应，因此犹豫不决。但又一想：“反正又不是我一人看到小孩落水，我不下去，应该会有人下去抢救小孩的。”
在这种心理的作用下，没有一个人愿意下水。最终，小孩被水吞没了。甲的心里虽然有些内疚，但联想到其他人的无动于衷，也就心安理得地走开了。
于是，旁观者众多，“见死不救"；的事件屡屡发生。这种现象产生的原因之一，正在于“旁观者效应"；，与人们一般以为的世态炎凉、人心不古之类的社会氛围或看客的冷漠等集体性格缺陷没有太大关系。
如果把拯救以上两事件的受害者当成旁观者的一次合作，那么合作失败的根结就在于“旁观者效应"；，太多的旁观者淡化了人们应该负有的解救责任。因此，社会学家认为华盛顿定律产生的最主要原因是责任不清。
有必要进行详细的职务设计
华盛顿合作定律（2）
既然责任分配不明确是人们互相扯皮，敷衍了事的主要原因，那么试问，如果三个和尚都知道自己该做什么，进行了明确的分工，还会有敷衍了事的事情发生吗？
进行详细的职务设计对一个组织来说是绝对必要的，那么，要想遏制“华盛顿合作现象”的发生，只有让每个人都知道自己该做什么。
假如你透过显微镜观察一个组织，你会发现它是由成千上万个任务构成的，这些任务可以组合为职务。管理层应当对职务进行有意识的设计安排，并不能随机确定，这样就能反映组织技术的要求以及工作人员的技巧、能力和偏好。只有这样，员工生产的潜力才能充分发挥出来。
在各种各样的职务中，有些职务以团队的方式进行可以取得很好的效果；而有的职务，让个人单独去做效果会更好。
加强内部的交流和沟通
人们发现，组织内部由于缺乏沟通导致勾心斗角，效率的提高、士气的高涨又源于沟通流畅，而沟通不畅又只会使人们心怀鬼胎，各自算计。
人们应该如何克服沟通障碍呢？下面有几条很好的建议。
1运用反馈：很多沟通问题是直接由于误解或不准确造成的。为了减少这些问题的发生，管理者在沟通过程中往往使用反馈回路。这里的反馈可以是语言的，也可以是非语言的。
当管理者问接受者：“你明白我的话了吗？"；所得到的答复代表着反馈。但反馈不会局限于是或否的回答。管理者可以询问有关该信息的一系列问题，以核实信息是否按原有的意图被接受。
但最好的办法是，让接受者用自己的话复述信息。如果管理者听到的复述正如本意，可增强他们的理解性与精确性。
反馈还包括比直接提问和对信息进行概括更精细的方法。综合评论可以使管理者了解接受者对信息的反应。此外，反馈的重要形式还包括绩效评估，薪金核查以及晋升。
当然，反馈不必一定以语言的方式表达，行动有时比语言更为明确。比如，销售主管要求所有下属必须填好上月的销售报告，当有人未能按期上交此报告时，管理者就得到了反馈。这一反馈表明销售主管对自己的指令应该阐述得更清楚。
2简化语言：由于语言可能成为沟通障碍，因此管理者应该选择接受者易于理解的措