是等CEO向他发号施令，如果所有的想法都来自CEO，CEO告诉每一个人如何做每一件事的话，这样的企业就很难长远成功。企业的成功需要集思广益，所有的人都要有激情。”他还说：“我在通用的时候，我们的销售达到1300多亿美元，我们制作发动机，制作电影，生产医疗设备，制造塑料产品，等等。大家想一想，在这么多的领域，如果让我来告诉大家怎么做发动机，怎么做塑料产品，怎么制作电影，如果这样做的话，做出来的肯定是特别滥的电影。所以，一定要调动所有人的积极性，用集思广益来促进新思想的出现和创造力的出现。”
通用电气公司的前身是美国爱迪生电气公司，创立于1878年。经过一百多年的努力，通用电气公司现已发展成世界上最大的电气设备制造企业。生产的产品种类繁多，除了一般的电气产品，如家电、X光机等，还生产电站设备、核反应堆、宇航设备和导弹。但到了1980年，这个巨大的企业却到了山穷水尽，难以维持的境地。
就在这个危急关口，年仅44岁，出身于一个火车司机家庭的韦尔奇走马上任，担任了企业的董事长和总裁。新官上任三把火，他一上任就进行了一系列改革，其中最重要的一条就是宣布通用电气公司是一家“没有界限的企业”，他指出：“毫无保留地发表意见”是通用电气公司文化的重要内容。
“集思广益”的大部分理论基础包含着诸如员工的参与、信任感和下放权力等朴素、甚至有些陈旧的观念。它拆除了“上级”和“下级”的界限，不同岗位、不同阶层的职员集中到一起，针对某些问题研究提出建议和要求，当场确定实施意见。这种管理方式，减少了大量中间环节，迅速提高了行政效率。
“集思广益”讨论会不仅带来了明显的经济效益，而且让员工广泛参与管理，感受运用权力的滋味，从而大大提高了员工的工作热情。
1987年，通用电气公司制造一台燃烧室喷气发动机上的关键部件需要30周，通过开展“集思广益”活动，1991年初，这一产品的生产周期缩短到8周，如今只需4周。负责制造加工燃烧室的员工们还在商讨10天内完成任务的可能性。
“集思广益”讨论会已成为通用电气公司一种日常性的活动，随时都可以根据需要举行，参与人员也从员工扩大到顾客、用户和供应商。
“集思广益”活动把本来企业里面原本不相干的人们聚集到了一起，包括计时工人、白领阶层、管理者甚至是工会领袖们。他们平时在工作中很少有机会接触，现在却可以在这种活动中相互交谈并相互信任。
在这种工作经历中，人们看到企业的言行一致，他们的信任感在这个过程中不断地增长，智慧的火花不断地迸发。过去只被要求贡献时间和双手的人们现在感到他们的头脑和观点也开始备受重视了，慢慢有着自己存在的价值感和自豪感。
在听取他们想法的过程中，每个人都更加清楚地认识到，越是接近于具体工作的人就越是看得透彻。因此，韦尔奇说：“上世纪90年代期间，我们通用电气公司具有创造这样一种企业气氛的根本性的机会。在这种企业气氛下，毫无保留地发表意见在文化上是可以接受的，讲真话受到奖赏，而对下属一味喊叫的管理者则不会受到奖赏。”
也正是这种“集思广益”的活动，推动着企业的管理者必须更多地去放权，更多地去行动，更多地去听取意见。他们必须信任别人，也必须被别人所信任。虽然这并不十分容易，但却是通用电气公司在20世纪90年代所致力于促进的。
其次，集思广益包含着决策民主化、决策科学化的思想。
集思广益还包含在某一具体问题的处理上也要广开言路，不能只听一面之词，只考虑一种方法，而要围绕这一问题，充分征求意见，提出各种可能的解决方案，然后在可供选择的方案中进行利弊比较，选择最优方案来加以实施。
企业所需要于员工的，不但需要他们为企业做事，更需要他们为企业出谋划策。企业就像一所大房子，房子越大，门窗越多，而集思广益就是要拆掉这些门窗。管理者所作出的决策应该为下属所理解，并具有强大的感召力。
技术型管理者要记住一点：请下属参与目标的制定是至关重要的。在一起制定目标的过程中，因为各个下属部门或个人都会根据自己的需要，从自己的利益出发，提出对即将制定的目标的种种建议或见解，争论是不可避免的。但就在这一过程中，技术型管理者却可以洞察到目标的确立应遵循什么样的原则才能更为下属所认同，而不至于使提出的目标高高在上，不合民意。另外，在这一过程中，正确的意见得到阐述，偏执的意见也会得到自我修正，这实质上也是一个教育、说服和发动的过程。
以上是技术骨干转化来的管理者应该具备的一些好习惯，作为技术型管理者的你可以学习去建立，如果你已经拥有了这个习惯，你可以去巩固。
第二节 如何提高你的团队执行力（1）
技术骨干最难的问题是执行力问题，如何管理下属才会听，如何指导下属才肯做？执行力问题是大多数技术型管理者共同的难题。柳传志认为执行力是将适合的人放在适合的位置上，杰克…韦尔奇认为“卓越的执行”就是执行力。显而易见，执行力是指做事的能力，而管理者只需要找好会做事的人，并用好他，那么管理者的执行力就大大提高。汉高祖刘邦正是这样一位执行力强的管理者，曾经有人分析他作为一个没背景没文化的人，为何能打败所有对手，成就一番事业？后来得出的结论是：运筹帷幄他不如张良，内部管理不如萧何，带领团队拓展业务不如韩信，但能用好他们，所以最终他成为了胜利者。
执行力其实就是“做”的能力，即选用合适的人用科学的方法去做正确的事，把事情做好。执行力包括两个方面，一是个人的执行力，另一个是团队的执行力。个人执行力是个人执行并完成任务的素质和能力，抓落实的作风和精神，是职业技能。不同的人要完成不同的任务，需要不同的具体能力。团队的执行力不是每个人执行力的简单相加，而是整体与部分之和的关系。
执行力概念最早由美国资深的企业家保罗·托马斯和企业管理学家大卫·伯恩提出，他们认为执行力在企业竞争中具有举足轻重的地位。一个组织无论是企业还是政府，成功与否，可以说是“三分战略，七分执行”。如果没有牢固的执行理念和强劲的执行力，任何的决策和计划都不可能贯彻落实到底。
技术骨干到管理者所带领的团队执行力不高的原因有很多，总结起来就是以下几点：
1、战略不清晰、目标不明确
没有清晰而专注的战略，没有统一的团队思想，今天换一个方案，明天换一个战略，让执行力大打折扣。
2、职责权限不明晰、缺乏考核标准
每个部门、岗位职责权限不够明晰，没有实行一对一责任，员工没有清晰的职责范围，便无从完成本职工作。如果没有一个明确的职责，容易出现互相推诿扯皮，或者相互不合作，怎么还指望这样的团队会有好的执行力呢？
什么样的结果才是合格和满意的，也往往缺乏相应的考核标准，使得员工在执行过程中感到困惑。正确的做法应该是将执行目标层层分解，并制定每个岗位的考核标准，才能使执行者有一个执行的参照系和对照标准，不至于出现滥竽充数、蒙混过关的现象。这样一来，整体的执行力就提升了。
3、沟通渠道不畅通
一是从上往下传递的渠道，问题通常出在管理者身上。当高层制定的政策中涉及到不利于中层的利益时，由于管理者以前从事技术管理的惯性，总出于本位主义而使信息传递不全或走样，结果执行在管理者这一关就遭遇障碍而大打折扣；另一种渠道是由下而上的信息反馈通道，即下属在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在管理者遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。
4、缺乏及时的监督和检查
我们经常听到有些技术型管理者常说的一句话：“不管过程，只要结果”，其实这是一个错误的观点。在执行过程中遇到的问题跟踪不到位，问题就会拖沓延长，执行力当然大大下降。
5、奖惩制度不完善
奖惩制度是一个企业管理制度的核心，如果奖惩制度不完善，团队的执行力将大大削弱。做的好没有奖励，做的不好没有惩罚，这是技术骨干们以前带来的工作习惯。这样就会使员工没有激情效率也越来越差，或者奖惩比例的不平衡不公平挫伤员工的积极性。
第二节 如何提高你的团队执行力（2）
无规矩则不成方圆，没有严谨的制度很难实现“集团军大规模作战”，没有统一的指挥系统，将士之间的默契，上下统一的价值观、做事方式，组织效率必然低下，也不能留住人才。所以技术型管理者特别需要注意，在非原则性问题上，我们需要因地制宜地处理问题，不要一成不变。
执行力在团队中的重要性主要体现在以下三点：
1、执行力是团队合作的基础
团队是一群能力水平、经验及背景都不同的人，为了达到一个共同的临时性的目标而组合在一起的。每个人都要承担起一定的责任，就象一个机床的各个齿轮，只有每个齿轮都运转起来，整个机床才能良性运转。现代社会组织是靠流程来运作的，个体都是这个流程环节上不可或缺的一个节点，如果某个员工没有按照事先定义的流程来做的话，整个流程执行的效果就会打折扣。
2、执行力是高绩效团队的保障
“并非穿同样衬衫的人就能形成团队”，团队是一群“言必行、行必果”、出去就能打胜仗的人。所以团队对每个成员的高效完成任务的能力即执行力的要求就显得尤为重要。
3、执行力是团队持续发展的推动力
春来秋去的大雁为什么要在飞行时总是结队为伴编队飞行呢？原来，大雁编队飞行能产生一种空气动力学的作用，一群编成“人”字队形飞行的大雁，要比具有同样能量而单独飞行的大雁多飞70％的路程，也就是说，编队飞行的大雁能够借助团队的力量飞得更远。这就是著名的“雁行理论”。这个理论强调的是团队合作的力量，也更突出了每只雁的重要性，试想如果每只雁都消极怠工不奋力飞行的话，那么“人”字型的队形恐怕难以形成，也不会产生协同效应。只有每只雁在自己的位置上认真飞行，尽职尽责，整个团队才能飞得更高、飞得更远。
团队中对执行力的要求是很高的，那么，如何去提高团队成员的执行力呢？
首先，技术型管理者要在团队中建立起关于执行力规则
所谓执行力规则实际上就是我们在团队中提倡什么、反对什么、奖励什么、惩罚什么，对每个人都是一样。商鞅变法时为为了确保新法的实施，商鞅不仅要取信于君，还要取信于民。于是他在南门竖起一根三丈高的木头承诺如果谁把它搬到北门去就可以得到奖赏。开始人们都不信，后来他又加赏�