也只能无可奈何地耸耸肩而已。
甚至在大学校园里，我们也能见到文件由拙于沟通的行政人员拟稿；而一些单调、乏味的课程，则由声音不清、表达能力缺乏的老师主讲。
彼得博士在收集和分析了数百件工作上不胜任的案例后，他得出了“彼得原理”的公式：在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层。
彼得原理可以说是解开所有层级制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。
或许有些特立独行的人可以避免被纳入层级组织里，但凡是置身于商业、工业、行政、军事、宗教、教育等各界的所有人士，都和层级组织息息相关，也就是说绝大多数的人都受彼得原理的控制。
4彼 得 原 理（3）
可以肯定的是，其中许多人可能获得一两次的晋升——从某个能胜任的阶层晋升到仍可胜任的更高阶层，但能胜任新职位将使他有资格再度晋升，于是每个人最后都由能胜任的阶层晋升到不能胜任的阶层。
所以，假定时间足够，同时假定层级组织里有足够的阶层——每个员工终将晋升到自己不胜任的阶层，并从此停滞不前。
因此，彼得原理的推论结果是：假如有足够的时间和足够的阶层，那每个阶层的职位终将由不胜任的员工所占据。
既然如此，谁来推动层级组织的轮轴呢？
当然，在现实生活中，你很难找到一个所有员工都到达不胜任阶层的组织。大部分的情况是，人们仍会完成某些任务，因此层级组织仍有它继续存在的理由。层级组织的工作任务多半是由尚未到达不胜任阶层的员工所完成的。
不胜任的经典案例
既然不胜任普遍存在于政治、法律、教育和企业各界，那么在这些机构里，员工们是如何在组织阶层中往上爬，他们升迁后的情况又如何？
在彼得博士收集的研究资料中，以下是三个典型的案例：
——“市政府档案，第十七号案例”
汤姆斯是市公共工程部的维修领班，他为人亲切和气，深获市政府高级官员的赏识和称赞。
一名工程部的监工说：“我喜欢汤姆斯，因为他有判断力，又总能保持愉悦开朗。”
汤姆斯的这种性格恰好适合他的职位：因为他不必作任何决策，自然也没有和上司意见分歧的必要。
后来那名监工退休了，汤姆斯接替了监工的职务。
和以前一样，他依然附和大家的意见，上司给他的每个建议，他不经选择就全部下达给领班，结果造成政策上的互相矛盾，计划也朝令夕改。不久整个部门的士气便大为低落，接二连三地接到来自市长、其他官员、纳税人、以及工会工人的抱怨。
至于汤姆斯，他依旧对每个人唯唯诺诺，仍旧在他的上司和部属之间来回传送讯息。名义上他是一名监工，实际上他做的却是信差的工作。
他所负责的维修部门经常超出预算，而原定的工作计划也无法完成。
汤姆斯以前是一名称职的领班，现在却变成不能胜任的监工了。
——“服务业档案，第三号案例”
杰克在汽车维修公司是一名热忱又聪明的学徒，不久他被聘为正式的机械师。
在这个职位上他表现杰出，不但能诊断汽车的疑难毛病，还能不厌其烦地加以修复。于是他又被提升为该维修厂的领班。
然而，在担任领班之后，他原先对机械的热爱和追求完美的性格反而成为他的缺点。因为不管维修厂的业务多么忙碌，他还是会承揽任何他觉得看起来有趣的工作。
他总是说：“我们总得把事情做好嘛！”而他一旦工作起来，干不到完全满意绝不轻易罢手。
他事事干预，极少坐在他的办公室。他常常亲自动手修理拆卸下来的引擎，而让原本从事那件工作的人呆站在一旁，并且不会给其他工人指派新的任务。
结果维修厂里总是堆着做不完的工作，总是显得一团糟，交货时间也经常延误。
杰克完全不了解，一般顾客并不在乎车子是否修得尽善尽美——他们只希望能如期取回车子。
杰克也不了解，大部分工人对薪资比对引擎的兴趣还要浓厚。
因此，杰克对他的顾客和部属都不能应付得宜。从前他是一位能干的机械师，现在却成为不胜任的领班了。 。。
4彼 得 原 理（4）
——“军事档案，第八号实例”
高文将军（Generral A．Goodwin）为人热诚、不拘小节，言谈爽快风趣，蔑视一切繁琐规则，具有过人的胆识，麾下将士们将他视为偶像，在他的领导下打了许多场漂亮的胜仗。
由于战绩辉煌，高文将军晋升为战地指挥官，他所面对的不再是普通的士兵，而是政客和军方的高级将领。
然而，高文将军既不遵守必要的交际礼仪，也无法适应传统的客套和谄媚。他经常和高官政要争吵，然后窝在指挥棚里一连好几天地酗酒、发脾气。
于是，军队的指挥权就渐渐旁落到部属手中了，高文将军也晋升到他无法胜任的职位了。
以上的三个例子都说明了人们在层级组织中的悲哀。但尽管如此，人们还是盲目地往层级组织的更高处爬。
爬不完的梯子
现代的层级组织制度，总是从下面补充由晋升、辞职、退休、解雇和死亡带来的空缺。
人们一直把层级组织中的晋升看作是“攀登成功之梯”或“爬上权力之梯”。层级组织通常被比喻为梯子，因为梯子和层级组织确有一些共同的特点。例如，梯子是让人向上爬的，而且爬得越高，危险越大。
一个收入固定的人，平时能合理地掌握他的钱财。可一旦当他继承了一笔巨额财产后，他的理财能力就会变得无法胜任。
在军队或政府层级组织中，一个称职的随从晋升为领导时，也会突然变得不称职。
当称职的科学家被提升为研究院院长时，也可能会变成一个不称职的管理者。
以上各类晋升，之所以产生不胜任，是因为它需要被提升者具备他以前所在职位不需要的新能力。
一个一向负责质量工作的雇员，可能会被提升到一个他比较胜任的督监之职。
最后，他或许还能升任管理方面的领导，虽然干起来有点吃力，但是他努力工作，勉强可以弥补能力的不足。
但是，如果层级组织的其他条件有利的话，他还可能达到一种不称职状态——做个部门经理，这可能是他所能爬上的最高一层阶梯了。
这时，他需要花费大量的时间去做日常工作。如果有一群称职能干的下属的支持和帮助，他还勉强可以完成工作。
由于他看起来还算称职，加上领导者的威望，他也许会进一步得到晋升，即升任总经理——他现在已经达到了最大不称职状态。
作为一个总经理，他的主要责任是制定与公司目标和政策紧密相关的决策，从负责质量工作到应付长远的目标和更抽象的观念，他越来越感到力所难及，不仅给公司带来损失，而且给他个人造成很大的伤害。
某些人很理智地观察到了这种事实，就可能会退出这种剧烈竞争，开始一种全新的、更有价值的生活。
今天，许多人已经开始怀疑这种“爬不完的梯子”的游戏。他们把老一辈人视为彼得原理的受害者，他们不再热衷于建立层级组织，而试着改变自己的生活方式。
不幸的是，大多数的人并没有付诸行动，还是乐此不疲。
位子越高越好吗
人们总是以为爬得越高就代表越好，可是环顾四周，我们看到，这种盲目往上爬的牺牲者比比皆是。
学校的制度是个典型的组织，我们研究一下“彼得原理”在学校制度里运作的情形，同时也能推知彼得原理如何运作于各行各业。
为了便于分析，我们把老师们分成三级：胜任、适度胜任以及不胜任。老师们通常会不均匀地分布于这三个等级：其中绝大多数老师属于适度胜任级，只有少部分老师属于胜任级和不胜任级。 。。
4彼 得 原 理（5）
——墨守成规者的案例
艾莉丝小姐在大学念书时是一个非常守规矩的学生，她的作业和报告不是抄袭教科书和期刊，就是转述教授上课所讲的内容。她所做的不多不少总是完全吻合于别人告诉她的内容。因此，她被认为是一名胜任的学生。最后她以优异的成绩从师范学院毕业，并成为一名老师。
当她成为老师后，她教给学生的，不多不少正是她以前所学的——她完全按照教科书、课程指导和教学进度上课，从不超出范围。
所以她的教学工作进行得不错，只是没有规则或前例可循时就另当别论了。
例如，有一次水管破裂，大水淹进教室，艾莉丝小姐依然继续上课，直到校长冲进来才救了全班。
校长大叫道：“我的天哪！艾莉丝小姐，教室都积水三英寸了，你为什么还继续上课？”
艾莉丝小姐答辩说：“因为我并没有听到紧急事故铃的响声。你知道我一直注意听的，但我确定你们并没有拉响警铃。”
面对如此似是而非的答辩，校长一时哑口无言，最后援用校规上赋予他的紧急事件处置权，将那些泡得湿淋淋的学生带出教室。
尽管艾莉丝小姐非常遵守校规，而且从未犯错，但她时常使学校当局困扰，因此将不再获得晋升。
做一个学生，艾莉丝小姐可以胜任，但是担任老师时，她已到达不胜任阶层。
——更高级的爬梯者
沃特曼过去曾是胜任的学生、老师和系主任，于是他被提升为副校长。
在副校长任内，他表现出优异的智慧，与老师、学生、以及家长们都处得十分融洽，于是他又进一步升到校长的职位。
在担任校长以前，他从未直接与学校董事会或当地的教育督学交涉过。上任后不久，他马上显露出缺乏与这些高级官员打交道的本领。
有时他会为了替两个学童调解纠纷，而让督学在一旁等候。
有一回他替一位请病假的老师代课，却错过了副督学召开的课程修订会议。
他竭尽全力处理校务，以致于无法兼顾社区组织的活动。例如，他拒绝当老师暨家长协会的主席，拒绝当社区改进会的会长，同时也拒绝当文学指导委员会的顾问。
因此，沃特曼的学校失去当地社区的支持，他本人也不再受到督学的赏识。他逐渐被一般大众和上司们认为是一位不胜任的校长。
也因为如此，当副督学的职位出缺时，学校董事会拒绝给他提名；直到退休以前，沃特曼都只能继续当一名不快乐且不胜任的校长。
布莱尔先生以往曾是胜任的学生、老师、系主任、副校长以及校长，因而被提升为副督学。在此之前，他只须阐明学校董事会的政策，并有效率地加以施行即可。现在，身为副督学，他必须参与学校董事会的政策研讨，并以民主程序作出最后决策。
然而，布莱尔不喜欢民主程序，他喜欢专断，坚信自己就是一名专家。当他向董事会会员们发表意见时，使用的态度和他从前对学生训话的态度没有两样。此外，他也试图以校长管理教职员的方法控制董事会。
于是，学校董事会评议布莱尔为不胜任的副督学，他将不会再有晋升的机会。
汉斯曾是胜任的