3精心管理、细心呵护。团队陷阱产生于微妙之处，所以团队需要管理者和成员的细心呵护。
1加1等于几
在上个世纪20年代后期，德国心理学家马克斯？瑞格曼（MaxRinselmann）进行了一项试验，他将拔河中个人和团队的表现进行了比较。他预计团队的努力应该等于团队中个体的努力之和。例如，3个人拔河的力量应该等于1个人力量的3倍；8个人的力量应为1个人力量的8倍。
但是，结果却不像预期的那样。3个人的力量之和只是1个人的25倍，而8个人的力量还不到1个人的4倍。
其他研究者用类似的工作任务重复了瑞格曼的研究，结果大多支持他的发现。
团队人数的增加与团队中个体的绩效呈负相关，越多就会越好只是意味着这样一件事情：4人团队的总产出大于3人团队的总产出，然而，团队中成员的个体产出下降。
心理学家把这归咎于社会惰化效应，这是什么引起的呢？
也许是因为团队成员都认为其他人没有公平付出。如果你认为其他人偷懒，你就会减少努力以重建公平感。
另一种解释是责任分散。因为团队的成绩不会归功于某个人，个人的投入和团体产出之间的关系不明朗，这样有的个体可能成为“搭便车者”，依附团队的努力。换句话说，如果个体认为自己的贡献无法被衡量，效率就会下降。
社会惰化对工作团队的设计有什么意义呢？如果你使用团队的形式来鼓舞士气，或是提高合作意识，你需要确认和衡量个体努力程度的方法。
团队的提倡者说，公司应该以团体的形式重组。原因之一是可以产生正协同效应，也就是说，团队的产出比成员单个工作的产出之和大，因为团队精神可以刺激个人的努力，因此1加1可以等于3。
但事实是，团队产生的协同效应常常是负的。个体在共同工作时比在单独工作时付出更少的努力，因此，1加1可能等于1。为什么会有这种结果呢？原因在于上面提到的社会惰化效应。
从优秀到卓越与从无能到普通
彼得？杜拉克曾在《哈佛商业评论》撰文指出：“精力、金钱和时间，应该用于使一个优秀的人变成一个卓越的明星，而不是用于使无能的做事者变成普通的做事者。”
这是一个与木桶定律相悖的忠告，我们称之为“杜拉克原则”。
彼得？杜拉克认为，人们不应该把努力浪费在改善低能力的人或技能这一方面，而是应该使那些表现一流的人或技能变得更加卓越。
尽管我们还不能确切地知道，把一个优秀的人变成一个卓越的人，比把一个无能的人变成一个普通的人，究竟能节省多少精力、金钱和时间，但是杜拉克观点还是被人们普遍接受。
木桶定律着眼于人的不足、缺点，而且认为人们的不足、缺点都是不好的，因而人们应该千方百计地弥补不足、改正缺点。
杜拉克原则关注的是人的成长，组织或个人应该千方百计地创造条件，把精力、金钱和时间都用在发挥人的优点上，而让人的缺点不要干扰优点的发挥，也就是做到扬长避短。
杜拉克告诫说，坏习惯必须改掉，因为它妨碍你取得绩效。但你在某一方面的缺点和不足，却并不一定要花大力气把它提高到普通水平。因为，这样做的话，改善的很可能不是你某一方面的能力，而是使你失去自我！
木桶定律说得很有道理，杜拉克原则也没错，但他们是相悖的，这是怎么回事？
其实，我们在大部分时候误解了木桶定律和杜拉克原则，或者说，我们扩大了两者的适用范围。
要确定二者的使用范围，还是来考察一下系统、系统中的要素、系统要实现的目标之间的关系。
首先，不管是木桶定律，还是杜拉克原则，都不是“放之四海而皆准”的，它们都有自己的适用条件。
一种情况是适用木桶定律，还是适用杜拉克原则，取决于该情况系统中各个因素之间的关系，以及我们通过这个系统所要达到的目的。
比如说，木桶的各个木板如果不是拿来装水，而是用来烧火，那么请问，较短的那个木板，会影响其他木板燃烧释放出的能量吗？
所以，一个系统的各个要素发挥出来的作用，是否与最短的一块木板一样，取决于它们是否有共同的目标，以及要实现什么样的目标。
此外，各个因素之间的组合关系，也决定了系统中各个因素的组合效果是木桶效应，还是杜拉克效应。如果这种关系只是一种松散型关系，那么人们可以不必理会那些缺点，只需把优点发挥到极致。
可以这么说，不管是木桶定律，还是杜拉克原则，都是系统中各个要素相互作用的两种比较特殊的情况，我们应该分别对待。
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4彼 得 原 理（1）
在层级组织里，每个人都会由原本能胜任的职位，晋升到他无法胜任的职位，无论任何阶层中的任何人，或迟或早都将有同样的遭遇。
事情为何总是弄砸了
生活中荒唐的事情随处可见。
你肯定看过这样的漫画：一位护士对熟睡的病人大声叫喊：“喂！醒醒！吃安眠药的时间到了！”
你肯定见过这样的情景：医院在救治急诊病人前，会要求患者将宝贵的时间花在填写大量表格上。
或许你还知道爱尔兰人欧布莱恩的故事，他在往来于香港与澳门之间的渡轮上呆了11个月，原因是他没有可以在两地下船的证明文件，而香港和澳门当局都没有发证明给他。
还有，各种商品的制造商依照惯例，总会在各地设立服务站，因为他们预测（事实也是如此），他们的许多产品在保证期内会发生故障。
事实上，类似的现象并没有时空的限制。
例如，十九世纪英国政论家麦考莱（Maculay）根据当时日记作家皮普斯（Samuei Pepys）的记载，描述了英国海军1684年时的情形：“海军总部实在令人惊奇，浪费、贪污、无知、懒散无所不包……他们的判断不足信赖……他们从不履行合约，也从不执行巡检的任务……有些新兵腐化、无能，如不加紧训练和纠正，甚至可能在船靠岸的时候失足落海……”此外，水手们因无法按期领到薪水，而情愿将他们的配给券六折贱卖给地下钱庄。至于大多数在海上往来的船只，指挥统率者往往没有受过航海训练。
英国名将威灵顿将军（Wellington）在前往葡萄牙参加1810年战役前，曾翻阅了随行的军官名单，然后说道：“我只有盼望敌人看到这份名单时，也能和我一样感到战栗不安。”
南北战争时期的名将泰勒（Richard Taylor）提到七日战役时评议道：“南军将领对地形根本不熟，在雷契曼城一天的行军情况就好比在美洲丛林中行军一样混乱。”而另一位名将罗伯特？李将军（Robert E．Lee）也悲痛地抱怨说：“我的命令简直无法实行。”
二战期间，一艘医疗船的澳籍指挥官在检查改装后的水槽时赫然发现，水箱内部漆的居然是足以让船上每个人中毒的红铅。
上述事例不得不让自诩为“理性动物”的人们汗颜，人们也不得不承认这样一个事实：“不胜任”现象无所不在！
彼得原理浮出水面
彼得博士在观察了人们的不胜任行为多年后，渐渐意识到一种规律的存在——在层级组织里，每个人都会由原本能胜任的职位，晋升到他无法胜任的职位，无论任何阶层中的任何人，或迟或早都将有同样的遭遇。
1960年9月，在一次由美国联邦出资举办的研习会上，彼得博士首次公开发表了他的发现。
当时彼得博士的听众是一群负责教育研究计划的主管，每位参会者都已经完成了圆满的提议书，每个人也都已获得提升——晋升为一项或一项以上研究计划的主管。
这些人当中有些确实具有研究的能力，但是这和他们获得主管的职位并无关联。其他更多人并不擅于研究计划，他们只是拚命地复制一些老掉牙的统计习题。
于是，彼得博士决心向他们引介彼得原理，用来说明他们的困境。
他们听了之后，敌意、嘲笑兼而有之。
有一名年轻的统计员捧腹大笑，并从椅子上跌下来。他向别人解释说，他的强烈反应是被彼得博士具有冒犯意味的幽默演说所惹起的。书 包 网 txt小说上传分享
4彼 得 原 理（2）
而在同一时刻，他却没有注意到区域研究主管——他的顶头上司——的脸一阵红一阵紫。
当时一位著名的记者胡尔对彼得原理很感兴趣，他促使彼得博士把天才思想写成了书籍。
但《彼得原理》一书的出版却颇费周折，彼得博士一共收到14位不称职编辑的退稿信。于是，他决定采用迂回法——在他的书中称为“彼得迂回法”——以促成出版。
他和胡尔先生先后在报纸杂志上撰文介绍彼得原理，读者的反响十分强烈，数月之内，彼得博士收到四百多封读者来信，邀请他演讲和约稿的人也蜂拥而至。
在文章引起轰动效应之后，终于有出版商找彼得博士商谈出版事宜。
该书于1969年2月出版后，渐渐登上非小说类畅销书排行榜的第一名，并一直占据榜首位置，持续时间长达20周。
至今，《彼得原理》已被翻译成几十种语言，在世界各地热销。
更不可思议的是，该书成为许多大学的必读课程，并成为许多研讨会争相讨论的主题。
此外，该书还促成了几个严肃的研究计划，调查彼得原理的有效性如何，结果每项研究都证实彼得博士的观察是准确无误的。
彼得博士对“彼得原理”的诠释，成为20世纪最具洞察力的社会、心理领域的创见。
人类的辉煌与无奈
不可否认，人类取得了许多辉煌的成就，但同样不可否认的是，人类也造就了一些可怕的不称职。
人类大力推行官僚政治，即使是完成一件最简单的工作，也要花费大量的时间和精力。人类的社会结构越复杂，人浮于事、混吃混喝者就越多，并成为社会的沉重负担。
虽然从小到大，我们总能听到这样的教导：身居高位的人往往具有自知的睿智。他们会说：“你懂得越多，前途越不可限量，有一天也会跻身高位。”
于是我们用功读书，直到大学毕业、踏入社会、进入一种职业，我们仍紧紧抱持着上述的信念。
然而，我们总会很失望地发现，许多人似乎都不知道他们的专职何在，因而也都不能尽到工作上的职责。
例如，一位校长关心的主要问题竟然是：所有窗帘要高度一致，教室必须保持安静以及禁止任何人践踏或靠近花圃。
当我们的见闻增加后，会发现每个组织总有许多人无法胜任他们的工作。
我们可以看到优柔寡断的政客装腔作势，俨然是果决刚毅的政治家；自命消息可靠的权威人士，到头来将过错归咎于难以把握的情况；懒散而傲慢的公务员不计其数；军事将领以豪壮的措辞掩饰行为的怯懦……
在这个复杂、虚矫的社会里，充满了不道德的牧师、贪污的法官、头脑不清的律师、文笔不通的作家以及连拼音都会出错的英文老师，我们对此也只能无可奈何地耸耸肩而已。
甚至