企业管人要典- 第13节

　　菲德勒模型利用上面三个变量来评估情境。群体气氛或好或差，任务结构或高或低，职位权力或强或弱，三项权变变量组合起来，按领导的顺利程度从最顺利到最不顺利，排列出八种不同的情境或类型的连续体，每个领导者都可以从中找到自己的位置。

　　菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格，因此他为发现这种基本风格而设计了“最不受欢迎的同事的评价（LPC）”调查问卷，问卷由16组对应形容词构成。当个体的LPC分数与三项权变因素的评估分数相匹配时，则会达到最佳的领导效果。菲德勒的研究结论是，任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好，关系取向的领导者则在中度有利的情境下工作得很好。

　　以变量连续体为横轴，以LPC得分为纵轴，就绘出了权变模型。

　　菲德勒认为领导风格是与生俱来的——你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：

　　（1）替换领导者以适应环境。比如，如果群体所处的情境被评估为十分不利，而目前又是一个关系取向的管理者进行领导，那么替换一个任务取向的管理者则能提高群体绩效；

　　（2）改变情境以适应领导者。菲德勒提出了一些改善群体气氛、职位权力和任务结构的建议。领导者与下属之间的关系可以通过改组下属组成加以改善，使下属的经历、技术专长和文化水平更为合适；任务结构可以通过详细布置工作内容而使其更加定型化，也可以对工作只做一般性指示而使其非程序化，领导的职位权力可以通过变更职位充分授权，或明确宣布职权而增加其权威性。

　　菲德勒模型强调为了领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导者的素质出发强调应当具有什么样的行为，这为领导理论的研究开辟了新方向。菲德勒模型表明，并不存在着一种绝对的最好的领导形态，企业领导者必须具有适应力，自行适应变化的情境。同时也提示管理层必须根据实际情况选用合适的领导者。

【途径—目标模型】
罗伯特&；#8226；J&；#8226；豪斯（Robert　J。　House）在期望理论的基础上，发展了领导效能的“途径—目标模型”，认为领导人必须选择适合于某一特定环境的领导方式。

　　这个模型的基本观点是，领导人应当尽力加强下属对其工作的满足感，提高他们的工作绩效，领导人要明确任务的性质，清除完成任务的障碍，并增加下属获得个人满足感的机会。他们认为，对下属的激励将提高领导人实现这些功能的程度。

　　1、领导人行为方式

　　（1）支持型：照顾下属的需要，在工作群体中创造出一种友好的气氛；

　　（2）指导型：让下属知道他们被期望做什么，并给予特殊的指导；

　　（3）参与型：在决策时，询问并评价下属的意见和建议；

　　（4）成就型：需要设立挑战性的目标，力求提高绩效，强调出色完成任务，对下属将获得高绩效充满信心。

　　2、环境变量

　　（1）下属的特点：下属的个性决定了他们将对领导人的行为反应如何；

　　（2）任务的特点：技能多样性、任务同一性、任务重要性、工作自主性、反馈。

　　途径—目标模型指出，当下级的任务是沉闷的、乏味的、例行的、令人不愉快的时候，领导人能够通过关心的支持下属使任务完成得令人愉快些。另一方面，更具指导性的领导方式则适合高度非结构化的、复杂的、非例行性的任务。

　　这个模型以规划组织、领导和个人的工作目标为出发点，侧重于指导行为、达成目标的过程。为了达成目标，权变的领导是必需的。该模型的中心环节就是建立起从上到下、从小到大的目标体系，反映了“管理即是目标行为”的思想。txt电子书分享平台　

【参与标准模型】
心理学家和行为科学家维克托&；#8226；弗鲁姆（Victor　H．Vroom）继1964年提出期望理论后，与菲利普&；#8226；耶顿（Phillip　Yetton）在1973年出版的《领导与决策》一书中提出了参与标准模型。

　　参与标准模型认为，领导可以通过改变下属参与决策的程度来体现自己的领导风格。其基本特点是，将领导方式（决策方式）同员工参与决策联系起来，根据员工参与决策程度的不同，把领导风格（决策方式）从专制到参与分为五种，形成一个连续体，有效的领导者应该以正确经验为基础，根据不同的环境来选择最为合适的领导风格。

　　弗鲁姆认为，各种类型决策最终的有效性取决于决策者对决策质量、决策的可接受性以及决策耗时等因素的重视程度，同时也取决于采用不同的决策方法所获得最终结果的差别程度，因为决策方法本身是不会随环境变化的。不存在对任何环境都适用的领导（决策）方式。领导在进行决策时，应当将精力集中在对环境特征性质的认识上，以便更好地针对环境要求选择领导方式和制定决策。

　　弗鲁姆将对决策环境的描述用两类七个问题加以概括。这两类问题分别与决策质量和决策者掌握的决策所需信息有关。决策者通过对这七个问题逐个作出“是”或“否”的回答，用“决策树”的方法，按照选择法则的逻辑程序，筛选出一个或若干个可行的决策方式。

　　在模型中，弗鲁姆还提出了七项基本法则来保证决策质量和决策的可接受性，这七项法则是信息法则、目标合适法则、非结构性工作问题法则、接受性法则、冲突法则、公平合理法则、可接受性优先法则。对某一个特定的工作问题，如果应用这些基本法则进行选择，决策者可以得到一组可行的决策方式。书　包　网　txt小说上传分享

【有效管理者研究】
彼得&；#8226；德鲁克（Peter　F．Drucker）他在1967年出版的《有效的管理者》一书中提出，有效性是必须学会的，也是可以学会的，管理者的效率，往往是决定组织工作效率的最关键因素；并不是高级管理人员才是管理者，所有的负责行动和决策而又是有助于提高机构的工作效能的人，都应该象管理者一样工作和思考。管理者工作中面临的现实问题是：

　　（1）管理者的时间一般容易“属于别人”；

　　（2）管理者除非采取积极行动去改变他们所生活和工作的现实，否则他们只好继续这样“工作”下去；

　　（3）只有当别人利用管理者贡献出来的东西时，管理者才具有有效性；

　　（4）管理者在组织之内，但是他如果要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况。

　　德鲁克认为要成为有效的管理者必须养成五种思想习惯：

　　l、知道把时间用在什么地方。管理者应该清楚，自己掌握支配的时间是很有限的，他们必须要利用这点有限时间进行系统的工作。而减少时间浪费，就是要找出：

　　（l）由于缺乏制度或远见而造成的时间浪费；

　　（2）人浮于事造成的时间浪费；

　　（3）组织不健全带来的时间浪费（表现为会议太多）；

　　（4）信息失灵造成的时间浪费。

　　2、有效的管理者要注重外部作用，把力量用在获取成果上，而不是工作本身；

　　3、有效的管理者把工作建立在优势上——他们自己的优势，他们的上级、同事和下级的优势，以及形势的优势，也就是建立在他们能做什么的基础上。他们不把工作建立在弱点上。配备人员，要用人所长，看他是否具备完成这项任务的能力和素质，而不是看他是否让自己喜欢。当然，还要运用上级的长处，来为提高自己的有效性服务。他们不着手进行他们不能做的事；

　　4、有效的管理者把精力集中于少数主要领域。在这些领域里，优异的工作将产生杰出的成果。他们给自己定出优先考虑的重点，并坚持重点优先的原则。他们知道，他们只有将首要的事情先做，次要的事情不做，别无选择。否则，将一事无成；

　　5、有效的管理者做有效的决策。他们知道，这首先是个有关系统的问题——按适当的顺序采取适当步骤的问题。他们知道，有效的决策常常是根据“不一致的意见”作出的判断，而不是建立在“统一的看法”基础上的。他们也知道，快速作出的许多决策都是错误的决策。所需要的决策，为数不多，但却是根本性的决策，所需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。txt电子书分享平台　

【经理角色理论】
经理角色理论是在现代企业组织理论基础上发展起来的，是在经营权与所有权分离以后经理成为一种职业的产物。加拿大管理学家亨利&；#8226；明茨伯格（Henry　Mintzberg）是该理论的主要代表人物，1973年出版的《经理工作的性质》是明茨伯格的主要代表作，也是经理角色学派最早出版的经典著作。

　　经理是指正式负责一个机构或其下属单位的人，拥有正式的权力和地位。该书阐述了经理角色理论的五个主要组成部分：

　　1、经理工作的共同特点

　　（1）大量的工作，永不松懈的步调，空闲时间极少；

　　（2）工作活动具有简短性、多样性和琐碎性，肤浅性是经理工作的职业危险；

　　（3）倾向于将工作更活跃的部分——现实的、具体的、明确的、非例行的活动放在优先地位；

　　（4）在口头的（电话、会晤）、书面的（文件）和观察性的（视察）几种联系工具中，爱用日头交谈方式；

　　（5）处于他的组织与外界接触的网络之间，与顾客、供应商、业务伙伴、同级人员以及其他人的外部联系要消耗经理联系时间的1／3至1／2，与下属的联系要占1／3至1／2的时间，而与其上级的联系时间通常只占1O％；

　　（6）经理的职务反映了责任与权力的混合。经理对许多工作做出的初步决定负责，它们又规定了他的许多长期义务；但经理可以通过获取信息、行使领导职务等许多方式从他的义务中取得好处。

　　2、经理的角色

　　经理一般担任十种角色，这十种角色可分为三类：

　　（1）人际关系方面的角色，包括挂名首脑的角色、联络者的角色和领导者的角色；

　　（2）信息方面的角色，包括监听者的角色、传播者的角色和发言人的角色；

　　（3）决策方面的角色，包括企业家的角色、故障排除者的角色、资源分配者的角色和谈判者的角色。

　　这十种角色是一个相互联系、密不可分的整体。经理从组织的角度来看是一位全面负责的人，但事实上却要担任一系列的专业化工作，既是通才又是专家。十项角色还表明经理有六项基本的目标：

　　（1）保证组织有效率地生产出某些产品和服务；

　　（2）设计并维持组织业务的稳定性；

　　（3）使组织以一种可控制的方式适应变动中的环境；

　　（4）保证组织实现控制它的那些人的目的；

　　（5）担任组织和其环境之间的关键的信息环节；

　　（6）使组织的等级制度运转。

　　3、经理工作的权