关的各部门所应享有的不同职权；
（2）部门职权衔接设计的目的，是为了保证涉及多个部门的业务活动能够顺利进行，其客观依据是有关部门在该项业务活动中的责任与作用。因此，有关部门在整个企业组织中的地位不能左右这项设计工作。也就是说，在整个企业中的地位高、作用大的部门，不一定在各项业务活动中也必须处于同样的地位。
2、在同一项业务活动中，实现部门职权衔接的职权类型
（1）建议权：某一部门或人员按照自己负责的专业管理的要求，就有关业务活动向其他部门提出建议的权力。最后决定由接受建议的部门作出；
（2）协作权：专业管理部门在职责范围内，对一些较重要的工作，按制度规定为有关部门提供服务的权力；
（3）确认权：某一部门主管人员在某项业务活动上，对其他部门提出的建议或协作，予以认可的权力。如果有关双方产生不同意见，虽经努力但仍不能统一时，拥有最后决定权的是确认者的上一级领导者；
（4）协商权：某一部门同有关部门协商之后才能作出决定的权力。当对方有不同意见时，协商双方应尽量谋求一致，上级保留决定权；
（5）接受协商权：在协商关系中，有权参加协商但不能做决定的各部门所享有的权力。就是说，凡是只有经过协商、某一部门才能决定的事项，以该部门为一方，其余有关各方都拥有接受协商权，该部门不能擅自作主；
（6）接受通知权：某部门从主管某项业务工作的部门那里，获得关于该项业务进展情况的通知的权力。这种权力，在部门之间常规性业务联系中一般不必设立，它主要是针对某些重要业务，特别是新业务而明确规定的权力。 电子书 分享网站
【分工与协作】
分工与协作的矛盾主要表现在以下几个方面：
（1）各部门的目标不同，可能会因为忙于部门的具体任务而忽视了企业的整体目标；
（2）各部门的职权不同，专业化导致了职权的分散，可是稍微复杂一点的管理问题都或许会涉及到好几个部门；
（3）各部门的利益不同。在处理横向关系时，部门主管人员往往会有意无意地将本部门的利益放在首位，从而贬低和排挤其他部门；
（4）各部门的思维习惯和行为特征不同，这使得他们有可能缺乏深刻的理解和共同语言，难以紧密配合，协调一致。
上述矛盾在企业规模较小、产品单一、环境稳定的情况下，虽然存在但并不突出，一般通过加强纵向指挥和控制即可基本解决。但是，当企业规模扩大、产品较多、环境复杂多变、对生产经营的灵活性和适应性要求较高时，部门之间由于专业化分工而产生的摩擦就将大量增加，因此，健全和加强部门间的横向联系就极为重要。
【横向联系设计】
横向联系设计是解决专业化分工与协作之间矛盾的一种手段。
1、设计内容
（1）横向协调方式的设计，用以保证和促进各部门管理活动的相互配合，防止相互脱节，减少相互摩擦；
（2）横向制约方式的设计，用以监督和调节各部门的业务活动，避免发生并及时纠正偏离企业目标的各种行为。
无论是横向协调还是横向制约，目的都是一个，这就是在坚持专业化分工的前提下，加强协作，促进企业管理整体效能的提高。
2、设计要求
（1）正确判断企业管理组织的横向联系状况
为了改善企业组织内部的横向联系，先要正确判断横向联系的状况是否良好，是否有必要加以改善。要注意防止两种倾向，一是反应过于敏感，只要组织运行发生一点小毛病，就认为横向联系不良，对组织进行重新设计；二是反应过于迟钝，不及时地重新考虑和改进原有的横向联系；
（2）以整体观点为指导，以分工为基础，加强横向联系
对待分工引起的种种矛盾，不能简单地采取合并机构的办法，而应在坚持专业化分工的基础上，针对有碍于横向联系正常化的具体原因，采取科学措施加以解决；
（3）实行层层协调，减少“矛盾上交”
为了既保证统一指挥，又能让下级及时解决问题，提高管理工作效率，应该由上级授权，允许下级在处理日常业务时，由有关双方直接协调解决。书包 网 。 想看书来
【横向协调设计】
横向协调设计是横向联系设计的一个方面，它以促进各部门的协调配合为重点。
管理学家明茨伯格认为，随着企业规模的不断扩大，企业的横向协调会经历以下三个阶段：
1、相互调整方式阶段。即员工在工作中直接接触，调整彼此的工作，这种方式不必借助规章和条例，比较简单；
2、直接监督方式阶段。当协作工作的人数增多时，只靠个人间的相互协调就不够了，这时候就需要一名管理者负责统一指挥和监督，以达到集体的协调和一致，同时，运用规章制度和书面文件来协调工作的比重也增加了；
3、标准化方式阶段。当企业规模进一步扩大之后，管理层次明显增多，这时通过纵向联系来协调下级人员的活动就会很慢；同时，随着分工细化，横向协调的工作量及难度也进一步增加，直接监督的方式不足以应付复杂的局面，于是便产生了标准化的协调方式。标准化的协调方式具体可分为三种情况：
（1）工作过程标准化。即制定和贯彻标准化的工艺操作规程和管理工作规程，以使各项业务活动协调一致；
（2）工作成果标准化。对于工作过程不易分解的活动，可对工作结果进行控制，强调产出的结果达到一定的标准，以保证前后工序的活动协调一致；
（3）工作技能标准化。如果活动的过程和结果都无法标准化，如管理人员的活动，那么就要对工作人员的技能和素质进行控制，对工作人员的知识、能力、经验等作出标准化的规定，在招聘、录用、培训时加以贯彻。
协调方式是由简单到复杂逐步发展的，各种协调方式并没有优劣之分，关键在于适用条件。一般来说，能用简单的方法解决问题，就不要使用复杂的方式。
横向协调设计有以下三种基本方式：
1、结构性方式。即调整乃至变革原有组织结构，主要包括三个方面：
（1）改善企业高层组织结构，进行企业一级跨子系统横向联系设计；
（2）改善中层组织结构，进行各管理子系统内部的横向协调设计；
（3）改善基层组织结构，使生产作业活动保持良好的横向联系。
2、非结构性方式。这种方式不改变原有的组织结构，只是改变、完善组织运行的规则与形式，但要注意区分例行工作与例外工作；
3、人际关系方式。这种方式采取组织手段，协调人际关系，以促进部门间的横向协调。
【横向制约设计】
横向制约设计是横向联系设计的另一个方面，它以促进各部门的相互制约为重点。
横向制约设计就是要依据事先规定的标准，监督和检查执行部门的实际工作状况和成果，校正二者的偏差，确保企业目标的实现，因此，横向制约的实质就是控制。
在横向制约设计中，一个重要的问题就是监督部门与执行部门是分开还是合并的问题。是分是合，关键在于条件，并且都要采取其它配套措施：
1、合并的条件及配套措施。如果企业管理水平高，员工素质好，激励机制健全有力，可以考虑合并。配套措施以质量管理为例：
（1）强化员工特别是管理人员的质量意识；
（2）提高质量标准；
（3）贯彻落实一整套完善的技术规程（包括产品技术标准，作业标准，和岗位操作标准），建立起技术规程管理体系；
（4）总公司领导要对质量管理部门进行监督，总公司要对事业部的质量管理进行监督。
2、分设的条件及配套措施。如果企业的管理基础较差，尤其是缺乏有经验、有能力的主管人员的时候，宜于分设，主要配套措施有：
（1）在监督的同时，加强对被监督部门的服务；
（2）实行人员调换制度。即有计划地将监督部门和执行部门的主管人员进行调换，以加强双方的理解；
（3）进行定期或不定期的直接沟通，开诚布公地解决问题。
在横向制约设计中，有些部门因业务工作的性质，是无论如何也不能合并的，如财务与审计、会计与出纳、董事会与监事会等。
【管理业务标准】
管理业务标准即业务流程，是指为企业中重复出现的、常规性的管理业务所规定的工作程序和方法。
为了系统、形象地反映管理业务标准，管理业务标准一般都采用业务流程图来表示。编制步骤一般为：
（1）确定需要制订管理业务标准的管理业务活动，把那些不可能或不需要制定标准的管理活动排除出去；
（2）运用图解法，对需要制定管理业务标准的各项管理活动的现状如实地记录下来。记录可以运用总体图、管理流程图、岗位工作图、信息传递图等图表；
（3）对描述下来的管理业务流程的合理性进行分析研究；
（4）对经过修改或初步设计的管理业务流程进行试验。这需要制订一个试运转的时间表，在实践中检验新流程的合理性；
（5）正式编制管理业务标准，颁布实施。
【管理工作标准】
管理工作标准是在管理业务标准的基础上，进一步对每一个工作程序和工作内容提出工作质量的要求，落实到每个部门和职位（岗位），形成部门职责、职位（岗位职责），使各项管理业务有更具体的执行依据和评价依据。
1、建立管理工作标准的作用
（1）有利于管理业务标准的有效推行和巩固；
（2）有利于管理水平的提高；
（3）有利于管理人员素质的提高。
2、建立合理的管理工作标准必须注意的事项
（1）内容不仅要包括部门、职位（岗位）的工作职责，而且还要包括同其它部门、职位（岗位）的协作关系和服务要求；
（2）不仅要有定性的要求，还要有定量的要求；
（3）要与绩效考评结合起来。
【管理方法标准】
在推行管理业务标准化的同时，选择一些在管理领域中经常使用、功效显著而且有普遍推广价值的管理方法，把它们制定为标准，在企业中全面推行。
可供选择的管理方法标准很多，如PDCA戴明循环、TQC、TQM、5W2H分析法、ABC管理法、海尔OEC管理法、SWOT分析法、5S管理法等等。。 最好的txt下载网
【企业制度】
企业制度是对企业的内部、外部各利益相关者责权利进行规定的一种契约，其合理与否直接影响着企业的产出效率。我国现代企业制度的建设模式是“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的公司制企业。企业制度包括了三个方面的内容：
（1）基本制度：基本制度规范了企业的基本经济关系，构成企业的经济形体，是企业经营机制�