际醵曰视跋焐跷ⅲ褂闷渌际跻部梢允迪郑硗猓腔贡硐殖霰匦胱⒅爻杀鞠骷醯囊馔肌６源耍琒MOJ的主管做出了这样的反驳：“DRC技术作为与其他公司产品的技术差别化的特征之一，已经成为一个品牌。不，为了将其做成一个品牌，SMOJ与索尼总公司的宣传部门已经努力了10年。其结果是，目前想买高画质电视机的客人，都非常信赖DRC的品牌，他们都会在确认该电视机确实采用了DRC技术后才会购买。在这种时候，我们怎么能停止应用DRC技术呢？”可惜，SMOJ主管的主张没有得到认可。无奈之下，他们向电视业务部提出了唯一的要求：“是否采用DRC技术的决定权在事业部，我们只得遵循。但是，高端产品（最高级机型）请务必继续使用DRC技术。我们可以期待‘淋浴效应’。”
电视机厂家在推出一个系列产品时，往往将产品分为高端、中端、低端，也就是说，整个产品线一应俱全。作为该系列代表的高端产品，当然会以最高配置来体现全新的功能，造型设计上也是独具匠心，而价
格肯定也是系列中最高的。因此，高端产品还有一个使命，就是提升消费者的购买欲，让产品形象深入人心。而实际上，该形象的树立有赖于整个系列产品。也就是说，买不起高端产品的客人，会考虑购买中端产品。这就是所谓的“淋浴效应”。实际上，普通消费者对于那些价格不菲的高端产品往往望而却步，而对于价格适中的中端产品却很容易购买。所以，中端产品往往被称作走量的产品。但为了实现这个目的，像样的高端产品的引进又是不可或缺的。SMOJ主管提出的要求，从销售部门的角度来看，是合情合理的。可连这“唯一的要求”竟然也没有被认可，在所有的全高清“BRAVIA”系列产品中，竟没有一款产品使用DRC技术的。索尼撤离了高端产品市场。
不以“画质”，而以“价格”决胜负
极偶然地，我遭遇了新旧“BRAVIA”系列产品更迭的场面。有“技术的索尼”之美誉的索尼公司，竟然不以“画质”，而以“价格”去决胜负，真令人难以置信。但仅从削减成本这一点来看，停止应用DRC技术确实起到了一定作用。要应用DRC技术，必须制作专用的LSI（大规模集成电路）。由于是“专用”的，价格难免昂贵。如果让电视机销售走低价路线，停止应用DRC技术确实可称为立竿见影的成本削减手段。倘若这一招棋真能确保索尼公司获得充足的利润，为解决电视业部赤字问题做出巨大贡献的话，这也许可以称作是“正确答案”之一。
针对索尼公司撤离高端产品市场一事，某家电专业杂志的记者百思不得其解：“这样一来，家电卖场也会很为难。索尼所销售的高端产品，在市场上只不过是中端产
品。那么对于卖场来讲，索尼产品没有高端的，只有两个中端的，那么卖场到底应着重推出哪一台才好呢？坦率地讲，我觉得这种产品结构真是太奇怪了。”拥有“成本削减者”这一绰号的斯金格就任索尼董事会主席兼CEO以来，他对总裁中钵良治和副总裁井原胜美等日本高管始终抱有的不满，就是他们对电子事业的“成本削减意识太低”。与之相反，斯金格及其与他拥有共同“愿景”的高管们反复向下属传达的就是“人员削减和成本削减”。不，也许可以说，他们除此之外再没说过别的了。不管怎样，“成本削减”对于斯金格他们来讲，是比什么都优先、都重要的课题。所以，各种奇怪的事都发生了。
全球本地化
“全球本地化”
长期以来，索尼一直尊奉创始人盛田昭夫所提倡的“全球本地化”（即以世界性视点将索尼本地化）方针，在全世界各地推进其电子业务的发展。按照盛田的话来讲，“全球本地化”指的是，“适应各自的市场及需求，而技术与理念是共通的”。具体来讲，就是在接近某个市场的地方，策划、制造和销售符合该市场需求的产品。故此，索尼的电子事业在世界各地都拥有制造工厂，并在各个地区分别配备了设计队伍，实施独具特色的销售策略。当然，在推进全球化经营的斯金格及他的支持者们看来，各个地区似乎都在“按照自己的意愿随意地”开展业务，存在很多“浪费”现象。比如，即使是被索尼总公司视为最重要的、打算“在全世界同时发售”的产品，往往也会被他们按照世界各地的市场环境来进行销售。例如，索尼产品一年中销售额提升最快的时期各不相同，可能是圣诞节前后或年底年初，也可能是农历的正月或地区性固有的一些节日时，所以无法保证步调一致。全球化销售战略并没有按照设想的那样实施。也就是说，在索尼总公司看来，他们发现了全球化经营的障碍——“浪费”。在斯金格的摇旗呐喊下，在“成本削减”方面终于有所觉悟的高管们纷纷开始采取各种提高效率的措施，诸如在世界各地对制造工厂进行整合（出售或关闭），或将电视机设计队伍集中到东京某个地点等。乍一看，一切似乎都欣欣向荣。可是，一旦将目光移向世界最大的市场——中国，情况就变了。e米e花e书e库e ；http：//__
不再倾听“市场的声音”
索尼在中国市场也开始销售高清液晶电视机“BRAVIA”，而且是价格昂贵的全高清的BRAVIA。其在中国的富裕阶层中人气很旺，甚至让人们重新认识到了索尼品牌的强大力量。可是，中国的电视台所播放的几乎都是标准清晰度的节目。即使购买了能接收高清信号的电视机，也不能显现出高清晰的优美画面。因此，为了在北京和上海的直营店“索尼商店”里展示“BRAVIA”系列产品优美的高清图像，索尼产品的当地销售公司“索尼中国”，着实动了一番脑筋。在电视卖场里，他们将可接收高清信号的“BRAVIA”系列产品接上蓝光影碟机，播放电影作品等高清节目。这样，客人就可以观赏到优美的高清图像了。
可其实不必如此大费周章，他们只要在可接收高清信号的“BRAVIA”系列产品上装一个应用了DRC技术的LSI就可以解决这个问题。这样，中国电视台播放的所有标准清晰度的节目就全变成高清节目了，索尼的产品也将因此展现出不同于其他公司产品的优势，产品形象也将得到大幅提升。
但是，斯金格体制下的索尼一味地强调“成本削减”，这件事一直未付诸实施，因为通过节省不必要的“浪费”而建立起来的成本削减体系，不可能轻易重新修订。索尼已不再倾听“市场的声音”，这将使其难获成功。“A3研究所”成本削减的对象不只是技术，还波及研发出技术的研究者及工程师们，DRC技术的研发者近藤哲二郎就是其中之一。近藤与将游戏事业发展成索尼核心业务的久良木健，原索尼计算机娱乐公司董事会主席兼CEO一起，被索尼前任董事会主席出井伸之并称为“索尼两大怪才”，是索尼公司颇受好评的研究人员。2008年，在DRC技术被从液晶电视“BRAVIA”系列产品里除去时，近藤任业务执行董事、高级副总裁，以及A3研究所所长。设立A3研究所的初衷，就是要研究10~20年以后的、包括DRC技术在内的数字信号处理尖端技术。之后，从事比A3研究所更高端的研究的集成电路研究所和CB研究所等研究机构也相继成立，都是由近藤执管。近藤所管辖的研究所有好几个，旗下的研究人员和技术人员大约有200名。索尼于2004年与韩国三星电子签署专利相互交换实施许可合同时，三星方面最想得到的专利之一就是DRC技术，所以它一直试图将DRC技术放入相互交换实施许可的范围内，而索尼方面则煞费苦心地将DRC技术说成是“差异化技术专利”，绞尽脑汁地想把DRC技术放在对象范围之外。被其他公司视为瑰宝的DRC技术，在索尼公司内部，却被时任总裁的中钵良治、中川裕（索尼副总裁）、木村敬治（行政副总裁，相当于专务董事）等日本高管一致认为“不需要”，并尝试摒弃这一技术。他们先是将A3研究所的近藤所长调离，其后竟关闭了A3研究所。据说，该研究所的解体，使索尼每年削减了数十亿日元的预算。
“怪才”近藤哲二郎的辞职
公司授予近藤“特别研究员”的称号，令其今后主要从事宏观性的指导工作。这只是一个冠冕堂皇的说法，一个离开了研究所的研究人员，与踏上陆地的河童别无二致。然而，事情并没有因为近藤的调离与A3研究所的解体而告终，其创立的整个科研体制也全都归零了。很多研究人员被调回到原先的工作岗位，或是被安排去了公司指定的新岗位，还有一部分人决定在此时辞职。其中大约有20名研究人员，他们的内心充满激情，希望继续从事最尖端的科研工作，研发高端电视机，近藤很想给这些人提供一块研究场地，于是，他们共同选择了一条充满艰险和希望的新道路。2009年8月，在A3研究所解体大约一年后，近藤和这20名左右的研究人员一起从索尼辞职，建立了新的研究所——I3研究所，开始了新的研发活动。“迄今为止，索尼一直为我们提供这个研究场所，这使我们可以埋头进行研究工作，现在这个研究场所没了，我们只能再创造一个新的研究场所。”近藤这样阐述了新研究所成立的目的：“电视产业趋向成熟，价格竞争开始了，公司对我们说不再需要技术了。索尼宣称要停止研发所有高端产品，那就没有我们施展拳脚的地方了。在创造新技术之前，我需要一块场地，所以我们离开索尼，开辟另一块场地。不创造新产业，研发就毫无意义了。我们建立I3研究所的目的，就是想创造出新的产业，与其他企业共同研究，尽一己之力。”与近藤采取了共同行动的安藤一隆，这样阐述他辞职的理由：“我设想了一下10年后的自己会是什么样子。10年后，我50岁。如果还留在索尼，我不知道10年后的自己会变成什么样，但我比较了一下，如果进入I3研究所的话，我觉得自己收获得会更多。我是对两家公司认真地做了价值评估后，自愿进入I3研究所的。所以，我不后悔。”
“只裁生产一线的工人”
自2005年斯金格就任董事会主席兼CEO以来，成本削减如暴风骤雨般席卷索尼公司上下。尽管打出了“复兴电子事业”的大旗，但重点进行重组（人员削减）的，却还是研发部门、制造部门和销售部门。制造产品和销售产品的部门的力量被削弱之后，作为一个生产厂家的索尼要如何去实现复兴呢？我百思不得其解。经过了一件小事后，我的这种疑问逐渐转化为不安。2008年9月发生“雷曼冲击”时，销售额大半都依赖美国市场的日本汽车厂家及电子厂家都受到了很大的冲击。一些厂家纷纷采取裁员或工厂暂时停产等措施。索尼也于2008年12月宣布，将以电子事业部门为对象，裁员1。6万人（其中，正式员工8000人）。该消息发布后，某周刊杂志的记者征询我对此事的看法。那时，他有些犹豫地问我：“我采访了索尼相关部门人员，我问：要进行1。6万人这样大规模的裁员，是否也会波及总公司呢？我当时觉得这件事�