启发之二——弱者也能赢
相对于自身负荷能力更强的子绳，负荷能力较弱的子绳就是弱者。在一个竞争性行业里，相对于行业领导者，那些处于创业初期阶段或处于成长阶段，但在技术、资金、规模、品牌影响力、市场地位、竞争能力、人力资源等单个或多个方面存在资源不足或能力不济的小企业、新企业、追随型企业就是弱者。
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几点启发（2）
这也难怪在进行第四组游戏时，会上演一出“竞相抓阄”的插曲。没有人愿意充当弱者，但现实是弱者必须有人担当，而且也一定有人承担。在上述试验中，三个人（三根绳）负荷能力有大有小，结果并不总是持有负荷能力大的人得到的奖金多，相对负荷能力较小的人最终也取得了满意的结果。因此，弱者也能赢。
真正的问题是：弱者如何赢？对于弱者而言，在第一定律与第四定律作用下，巧妙地选择和利用黑色或红色风险绳就是明智之举。
第一策略是选择黑色风险绳模式，成为“第一”的一部分。
弱者参与团队或者进入整体产业链，与那些具有行业第一显赫地位的强势者合作，成为整体的一部分。借助整体的力量规避自身力量的不足，不但能从强势者的硕果中分得一杯羹，还能与强势者共同成长。有如在层峦叠嶂之间，让阳光透过巨石的夹缝形成“一线天”的奇特景观，成为群山的小亮点。这种四两拨千斤策略的成功应用取决于弱者的重要性及其自我纠正修复的能力。
关键在于：
1） 让强势者看到弱者的作用是不可或缺的，对整体来讲是必不可少的，至于能力大小无关紧要；
2） 当风险来临，享受别人给你的自我纠正修复期时，你要凭借自己的能力发挥作用，在有限的时间内提高能力。否则，依然难逃被淘汰的恶运。
案例
联想如何与代理商结成利益共同体
在众人眼里，联想是行业的强势者，而联想的渠道代理商只能充当弱者。
联想拥有庞大的销售渠道网络。3 000多家代理商有如闪闪的星星围捧着联想，他们以联想发展战略和渠道策略为指引，在中国PC市场竞争不断升级的洪流之中，激流勇进，硬是在垄断一时的PC国际品牌中挤出了头把交椅，塑造了一个卓越的联想品牌和绝对领先的市场份额地位，帮助联想从一个代理商发展成为中国PC老大，进而攀登到世界500强的排名榜。其中，渠道代理体制以及星罗棋布的分销、代理商功不可没。
没有哪个企业敢于贸然取消曾经成功或者正在走近成功的因素。联想也是一样。从联想最初废除“直销体系”建立“代理制”到优化分销制建立整合分销，再到集成分销。持续高速成长的联想每一次战略的变化都少不了渠道政策的调整，而每一次渠道变化都会引发渠道代理商的震荡，也同时派生了新的发展良机。无论是面对戴尔直销模式的冲击还是联想迈向国际市场的战略调整，渠道从未淡出过联想经营管理的重心。在联想看来，“贸”的核心是渠道，渠道的核心价值来自于稳定。一旦渠道根基动摇，必然改写联想数年来诱人的“损益表”数字。联想需要渠道，渠道也需要联想。这就给弱小的代理商加盟联想，与联想共同进步，背靠联想规避风险，依靠联想品牌发家致富和快速发展的机会。当联想举起“服务的联想”的大旗，随波逐流的代理商有机会从专注于买卖的物流运输转为本地化系统集成商，提升自我竞争力。手握客户的分销商拥兵自重，当代理商以无可替代的增值作用融入联想价值链，由弱变强，以较小的实力带动更大的市场，就能够通过与联想建立伙伴关系，结成利益共同体。
如果“人类失去联想，世界将会怎样？”那样的问题还可以想象的话，“营销失去分销，联想将会怎样？”这样的问题恐怕很难想象，正是弱者的力量使然。
第二策略是，选择红色风险绳模式，实施“唯一”战略。
每个产业都有龙头，但并不是每个企业都可以成为“第一”。即使如此，独辟蹊径，借助规则，唯我独行，成为唯一，实现腾飞却是可行的。“唯一”就是通过一种细分和定位，成为“别人没有你有，别人有你优秀，别人优秀你卓尔不群”的差异化战略。在大产业中寻求小产业机会，在大市场中开拓小市场，在大区域中占领小区域，在漫无边际的客户海洋中锁定特定的客户群，突破现实市场，掌握潜在需求。与众不同的定位，造就鹤立鸡群的成就。“唯一”战略是在典型的风险哲###用下，最优化的机会实践活动。企业可以专注于一种战略，成为市场不可或缺的部分角色。能够容忍别人无视你的存在，却能赢得骄人成果的企业最高明。
几点启发（3）
实施“唯一”战略的企业，具有显著的特征。
1。 企业风险各担
在同一个大产业环境中生存发展，实施“唯一”战略的企业与追求“第一”的企业目标不同，企业间无相关依赖与合作，独立运作，独立承担风险，行业内无论是龙头企业还是一般成员都会通过自身的努力来促进行业繁荣。
2。 企业依赖于核心竞争能力
这样的企业在自己的领域拥有唯一的资源与能力，如独特的技术、专用的能力、差异化的客户群。市场容量不大，但需求稳定；生产批量不大，但可订单制造；销售量不高，但利润率不低；利润微薄，但销售量庞大。培植差异化的竞争能力，形成独特的竞争优势，使差异化的核心竞争能力成为这类企业永恒的主题。而且，差异化能力会随着聚集力度的加大在某一时点爆发，凭借竞争能力，让人虽然无视你的存在，实际对行业发展起到重要作用。
3。 存在显在的规则
“唯一”性企业，看似各自战斗，缺少整体，但在规则作用下，形成了事实上的整体。假如，行业风险来临，“唯一”性企业难受首要冲击，因为天塌下来有高个子顶着。当然，与此同时，遭遇同一风险的“唯一”性企业也会倍加努力，用最短的时间、最低的成本和最好的品质扩展最大的市场，尽全力为行业恢复做出贡献。与行业“第一”共度风险期，实现双赢，保护了自己，又有益于整体行业的生存与发展，而当行业步入繁荣期，“唯一性”企业将与“第一性”企业共享行业的繁荣成果。
案例
企业“唯一”性战略
“劳力士”手表产量有限。其总裁说，买“劳力士”手表不是买产品而是求尊贵；奔驰从不低下“高价”的头，因为坐奔驰不是代步而是显身份；在素有“东方布鲁塞尔”美称的浙江永嘉县桥头镇，诞生了世界“唯一”的“纽扣和拉链”制造王国。全镇人民生产一样的产品“拉练和纽扣”，小小产品在服装和包具成品中微不足道，却以无可比拟的规模做出了大市场，全镇有各类专业生产企业数百家，从业人员数万余人，年产值超过20亿元，占国内纽扣产值的60％以上，一半以上的产品直接或配套出口到国外市场，成为名副其实的“纽扣之都”、“拉链之乡”。同样基于“唯一性”策略，在美丽的“芭比娃娃”大行其道的时候，美国艾士隆公司把目光盯在了“丑”上。创新推出了“丑娃”形象，丑娃娃张牙舞爪，其丑无比，还时不时发出怪异的叫声。独特新颖的创意不但满足了人们的好奇，还唤醒了人们的自醒，与平民“丑娃”在一起，更显安全和富有同情心。与众不同的产品让艾士隆在玩具市场占据一角，丑娃丑遍全球，畅销不衰。
启发之三——强者要更强
对那些在客户、品牌、市场份额、品质、行业地位、成本、经济规模等众多方面拥有令人敬仰优势的强势企业来讲，如何更强？
要知道，上帝是公平的。正如一位具有强烈风险哲学思想的成功企业家所言，“即使我拥有显赫的财富和无可撼动的强势，所有的优势、资源、能力和成绩也不会永远为我占有。在激烈的市场竞争中，任何领先企业都要带上“暂时”的定语。”
既然威胁来自于风险，那么，解铃还需系铃人。强者要更强，还得从风险着手。
在“黑、黄（绿）、青、品红（蓝）、红、无”六种风险绳应用模式中，黄（绿）、青、品红（蓝）、无色风险绳由于自身缺陷，不利于风险管理和整体目标的实现，“黑与红”风险绳成为优选。
经过观察，在第一组（黑色的和谐型风险绳）的游戏中，虽然最终整体负荷能力达到了20公斤，但是，三根风险绳的负荷能力均不相同，三个人对目标实现的贡献度不同，作用也不相同。负荷能力高者无异于强者。强者应产生强者的作用，强者更应运用风险绳模式，获得更强、更快、更大的发展。
选择正确的风险绳模式是首要前提。如果错选了风险绳模式，再强的能力也会被掩盖，无从发挥，落得功用尽失的下场。就象黄（绿）色自狂型风险绳，迫于超强的压力，如果其他子绳作假，或索性放弃，高负荷能力的风险子绳只能面对目标而长叹。当然，万一选错了（要知道风险无所不在，错误也在所难免），强者更有责任运用“调色板”，推动风险绳模式向理想的黑色或红色转换。
几点启发（4）
任何强者都是以个体名义参与整体行动的，尤其是黑色风险绳中的强者，强者的个人利益只能从整体的利益中获得。强者要更强就要寻求使整体利益最大化，站在行业整体利益上决策，在这个基础上进一步寻求自身利益最大化。有时，甚至要付出暂时的代价。所以，推动整体发展，保障整体利益成为强者义不容辞的任务。
在黑色的和谐型风险绳中，会有太多的弱者盘踞在强者的周围。
他们就像一个大家庭，强者是大家庭的中流砥柱，像母鸡一样保护翼下的小鸡，帮助小鸡成长、成熟，履行领导者职责，引导未来发展，维护整体繁荣。
产业集群化就是一个典型的例子。有无数的理由说明，企业的竞争已经越来越由单纯的企业之间的竞争变成了企业供应链之间的竞争。这种竞争态势，促使整机企业与上游供应商结成联盟，上游企业为整机厂而生，追随整机厂的足迹，实施自己的策略。形成“一荣俱荣、一衰俱衰”的利益共同体和风险共同体，以此来增强整体实力，赢得整体目标。
案例
金宝公司的和谐型风险绳
位于祖国宝岛台湾的金宝公司是典型的强者范例。几年前，我曾参观过金宝公司下属位于泰国曼谷科技园区的企业。
早些年，金宝公司整机厂与配套供应厂就结成了产业链。在台湾新竹工业开发区形成了紧密的合作，以凝成风险绳对抗外来风险。几年后，这根风险绳随着整机厂金宝公司的战略调整和扩张又进入了泰国。
在泰国科技园区工厂，能够看到金宝整机厂宽阔、整洁有序的生产车间，所有的物料在库房按需分置、配齐，随物料悬挂线系统按固定节拍送至相应工位，每条生产线都悬挂着“电子看板”，时时显示线上累计产出数量和质量状态。一女工正在操作质检工序，只见她端坐在质检台前，台上并排放着5部计算器，女工双手同时检测，从容作业，有如钢琴演奏一般娴熟，富有