以支配型领导挑战亲民型领导。在抗衡的过程中，两家公司分别构建起了长久的品牌忠诚度，但是，从最深入的视角看，尼采主义的大无畏思想在早期曾让福特受益匪浅，以顾客为重的休谟思想为通用建立起了长期优势，而两家公司一直坚持己见，互不相让，所以这其实是两家公司的观念之争。
人们对竞争的理解经历了一个演变的过程。最初，在人们的意识里，设施水平和建厂位置等具体条件越是有利，公司就越能在竞争中胜出。后来，品牌、专利、内部体系和员工素质等无形资产逐渐占了上风，因为人们认为，是这些无形资产决定了人员和有形资产所能发挥的效力。而现在，人们开始相信：思想观念—主要是道德观念主导了一切。当前的竞争中最应该考虑的是秉承何种观念—是求新求变？是专注卓越？是助人为乐？还是追求功效？
在商业活动之外，道德观念的竞争同样隐含于其他一切人类活动之中。在政治、艺术、科学领域和日常生活里，个体之间无时无刻不存在观念的冲突，这些冲突并非仅限于理性层面，而都关乎道德。就目前的伊拉克战争来说，人们最关心的问题是美英为何要发动侵略。如果说它们是出于某种道德目的，那应该属于哪一种？莫非是出于英雄气慨—掌控中东石油资源以镇压恐怖主义？还是受利他主义的驱使—帮助伊拉克人民去推翻暴政？还是它们也在探索—旨在验证其现代武装的力量并在伊拉克推行民主？抑或是追求卓越，通过展示美英的军事实力来制造威慑？
无论在战争时期或是和平年代，政治竞选中的候选人多是因为提出了清晰、连贯而具说服力的目的才得以胜出。所以比起一味地卖弄机智，参选者在竞选时更应该力求展现其“个性”—即体现和传达特定道德观念的能力。如果一个人没有清晰而明确的目的，那么他的卖弄机智只能被视为逃避抉择的油滑伎俩。
在商界里，类似的冲突也在上演。如何精确界定这四种道德观念的问题仍然存在争议。人们不断对企业和领导者应具备的素质提出质疑，无论要证明自我还是取得成功，当今的领导者仅凭自身的工作能力都已远远不够。简而言之，观念之争存在于商业和其他一切人类活动中，并且意义重大。书包 网 。 想看书来
容易与企业目的混淆的概念
Ko·联合企业是土耳其颇负盛名的企业巨头，控制着土耳其约4％的经济收入。这家企业的所有者认真负责，富有道德感，并且对旗下每个分支企业的经营管理都尽心尽力。
几年之前，Ko·的一家纺织厂出现了亏损，我对此进行了调查，得出的结论是：重整该纺织企业将是无用之举―因为它不具备竞争优势。根据我的研究结果，它不但无法在商战中取胜，甚至可能连销路都找不到。
于是我向Ko·的股东们提出了建议，让他们干脆关闭纺织厂，变卖地产―因为地产是唯一有价值的财产，但当时他们关心的却是：如果公司倒闭，八百多个员工就要失业，连带着800个家庭都要陷入困境。
Ko·家族的成员们向来奉行商业利益为重的原则，但在考虑关闭这家工厂的时候，他们却很不情愿―在他们的父亲半个世纪前开设的第一批工厂之中，就有这家纺织厂。所以当我将他们召集到一起并宣布坏消息的时候，其中的一些人不禁流下了眼泪。他们的第一反应是，再也不愿意见到我这个人了，可见资本家也并不都如人们印象中那般冷酷无情。
不过，自他们的父亲创立Ko·，至今已过了半个世纪，如今的一切都在改变。曾经有一次，禅宗大师铃木俊龙（Shunryu Suzuki）被要求用一句话来总结出佛家思想，在场的观众哄堂大笑，觉得这根本不可能，而铃木却应答自如，“很简单，”他答道，“万事皆更变。”推而广之，这条佛门要义同样可以用于世人。Ko·的所有者们要想顺应新形势，就必须放下他们的一些忠义信条，但这样做的同时必须深思熟虑，着眼大局并且敢于大胆尝试。
最后，他们还是关闭了这家工厂，但他们坚持要为失业的员工重新找到工作。实话说，这拖延了倒闭的进程，也造成了一些不便和额外开销，但这至少表明了Ko·家族真正地讲求信用。在这之后，我继续为Ko·做了一段时间的咨询工作。
后来再回顾这件事情，我才认识到：和商人们一样，我们也是在解决目的问题，不过当时没有人认识到这一点。我们的任务是为Ko·修改它原有的英雄主义目的，以适应新的商业形势。虽然商业上的许多其他概念也经常同目的联系起来，但没有一个能等同于目的。目的不是某种责任，也不是“使命”、“愿景”，或是“价值标准”―至少你不能将目的同它们归结为一类。目的并非是采取某项行动的原因，更不是实现利润最大化的工具，同样，目的也不是品牌的象征或某种约束力（例如规章制度）的代表。
目的与这些概念都不一样，因为目的归根结底是对行动的召唤，但为了让目的更加明确，更能发挥其召唤力，在企业严肃对待目的问题的同时，也应该理解那些易与目的相混淆的概念。
对于许多公司来说，他们首先要做的是：将目的同利润最大化这个最有影响力的概念区分开来。
目的与利润
经济学家如米尔顿·弗里德曼一直持这种观点：利润最大化应当是企业的目的。1任何一家公司都要靠赚取利润来生存发展，但谋取利润最大化无法成为一项道德责任。
支持利润最大化是公司唯一要务的说法主要有两种：一种说法认为利润最大化必将带来快乐的最大化，最后人们能皆大欢喜。这当然是好事，问题是利润最大化并不一定能产生最多的快乐，而且，如果人们真正以追求快乐为目标，利润最大化充其量只能算一条务实之策，而无法作为道德责任。
第二种说法认为由于公司董事对持股者所负有的法律信托责任，利润最大化应当是公司唯一的职责。这种情况只限于美国，而在英国和其他国家，公司的董事总体来说对所持股公司负有更大的信托责任。即便如此，这些国家也普遍认为管理者有义务尽可能赚取利润。这种观点同样难以立足，虽然实现利润最大化的确是董事们的义务，但我们绝对不应该把它看成是唯一要务。
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目的与管理和长远考虑
关注企业管理的人认为：企业的目的自然应该是为满足股东或顾客的需求而服务。在现实中，大多数企业正是依照这种模式来运营的。短期内，一位公司管理者必须同时满足消费者、员工、股东和社会公众的需求，否则他将不能胜任，甚至官司缠身。
有些公司不拘泥于这些眼前利益，转为用长远的目光来看待问题：如果我们欺骗顾客、压榨员工、利用公众，到最后只会自食其果。再看看光明大道：如果善待股东，我们自然会得到员工和顾客的信任，公众也会因此而尊重我们。这样，我们能建立起和谐的业务关系，公司也同时增添了一项无形资产。
然而，长远打算仍然不同于目的，但它也许能反映出公司的目的。要说明目的之于长远考虑的例子，我们可以看一个经典的案例，发生在强生公司旗下的泰诺止疼药事件。1982年，由于有些地方售出的药品包装说明出现了错误，误导了一些人过量服用该药而造成死亡。这明显不是强生公司的过错，而且问题只发生在为数很少的几个药店，但是强生仍决定撤下所有该药品。几个月之后，当泰诺再度上市时换上了防改动包装。短期之内，强生确实遭受了一定的经济损失，华尔街人士们甚至认为泰诺这一品牌会因此消失，但强生却坚信（事实证明他们的信念是正确的）：从长远看，收回药品这一决定将为公司谋取最大利润，这不仅会使公司的实力增强，而且会使人们更加坚信―强生关爱自己的顾客。
这一类型的决定常常是就事论事。那么，强生在这个事件中的抉择究竟是其目的的一种体现，还是只关乎如何谋取利润呢？我们很难下定论，但可以在该公司的信条中找到启示：1946年，强生的创立者写下了“企业信条”，明确了公司对股权所有者应负的责任。这个信条也许并不能概括强生的目的，但是当前任首席执行官拉尔夫·拉森（Ralph Larsen）宣称：“即便对竞争造成不利，他和强生全体人员仍会坚守该‘信条’”2时，真正的目的就体现出来了。3
目的与企业原则
要做出像强生在泰诺事件中的这种决定，常常是很艰难的。只有当决策者秉承的道德原则与企业的内部原则相一致时，他所做出的决定才能符合企业的长远利益。泰诺事件之后，强生开始在日常决策中坚决奉行其“信条”，并在每一次做决定时都考虑到道德因素。与此类似，20世纪70年代末，康明斯发动机公司（Cummins Engine）也对其管理人员进行了一次培训，要求他们在决策的制定过程中更多地考虑道德因素。4
危难时刻的决定往往意义重大、难以定夺，这时，道德原则在为解决问题而做出艰难决定时往往就不被坚定地遵循了。个人用品制造商缅因汤姆（Tom· of Maine）的创办人汤姆·柴培尔（Tom Chappell）曾写道：“危机刚开始的时候，你考虑得最多的是危机将会导致什么结果，而不是如何去化解危机。”5但是只要公司拥有积极的目的，并据此制定出积极的原则，这些原则就必定符合公司的核心利益，从而有效地推动正确决策的制定。
那些缺乏目的的公司在面对道德原则的两难境地时会感到极大的困惑。也许依靠外援力量的帮助―比如政府或非政府组织的政策标准，或是来自顾问或学术界的建议，这些公司可能会找到摆脱困境的方法，但是只因为惧怕困难和缺乏依据，就将决策权转移出去，领导者们实际上已经背弃了道德原则。
目的与行为准则
如果说遵循目的不同于奉行道德原则或寻求道德指导，那么遵循目的也不同于遵循某些“道德”、“惯例”、“管治”或“正确行为”的准则。大公司中常见的种种准则，并不是用来促成积极事件的发生，而是为了防止不利情况的出现―诸如贿赂或是性骚扰。因此，这些准则的作用与目的正好相反，准则约束着人们，而目的则激励着人们。
在被爆出一系列丑闻之后，花旗集团近期致力于重建其道德声誉，并在公司内部大力推行道德准则。如果花旗能再确立一个合适的目的来规范其战略，并引导员工的道德思想，无疑将更有利于它重拾声望。
目的与声誉
目的不是单单用来提高公司声誉的工具。不幸的是，当今的公司领导只要考虑到目的问题，就自然地将它和沽名钓誉混为一谈。他们深知：必须尽力满足股东的利益，树立起“好市民”、“放心企业”的形象，以吸引消费者避免不利形势。这样相应地也就产生了诸如承担企业社会责任或争做好市民之类的政策，这些政策仅仅旨在提高声望，而不是一个企业的根本使命。
有些公司在不利的情况下才考虑声望问题，比如当消费者质疑耐克在其代理工厂的劳工问题时，这种回应性的措施并不能被