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从上述的一大堆问题来看，Prada在设计这个超级中心时，其概念真的是非常超前，很符合作为一个顶级奢侈品牌的形象，可惜的就是细节上的考量实在是不够周全。但是，正是这些细节，有时候对全局造成损害。尽管公司的高层一直以“这是一个极为鼓舞人心的全新的尝试，无论是在产品销售还是在公司形象的展示方面，全公司上下都视之为一个巨大的成功”这样的说辞来应付记者们的提问，但是该店的收入和利润数字似乎并不支持这一说法。6万美金的日销量根本无法抵消整个店面的昂贵花费和最初投下的巨额高科技费用。公司希望这家超级旗舰店能够在2007年初步盈利，但是根据美林公司专门负责奢侈品行业的分析师预估，6万美金的日销量只能让公司完成第一年指标的三分之一，3 年后盈利恐怕是个很遥远的梦。
不过，Prada公司倒是并不气馁，尽管公司负债高达10个亿，他们还是在东京开设了第二家Prada超级商店。有趣的是，这一次设计师和市场都不同了，效果倒是比在纽约的第一家相对来说好得多，以至于有人认为只有在日本这样的市场氛围下，这种极度前卫的零售店设计理念才能有其生长的土壤。
Prada利用高科技在美国建造的超级商店，创造了零售业与最顶尖科技相结合的先河，堪称敢为天下先的楷模，这样的勇气和胆识确实让人钦佩。但是，从另一方面来看，他们不从顾客需求出发的失误也值得反思：给顾客全新的购物体验的宗旨是完全正确的；但是，“全新”并不能以牺牲顾客的真正购物需求为代价，否则就会走到“善良愿望的反面”。
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从麻烦到快乐—— 售后服务的境界（1）
上海兰剑制衣公司（生产杰灵牌羽绒服）的老总是笔者的朋友，他们公司的产品销量在上海市场上名列前茅。两年前，当他听说上海专门销售羽绒服的一家商场在向几家大的羽绒服厂商提出为整个商场的羽绒服提供售后服务的要求而遭到拒绝的时候，主动请缨，免费为该商场里所有品牌的羽绒服（而不只是自己牌子的羽绒服）提供售后服务。笔者当时问他为什么这么傻，做这件别人都不愿意做的事。他回答笔者说：“你有所不知，这样做一可以显示我们公司做生意的态度，二可以给我们一个绝好的机会， 了解羽绒服在哪些方面容易出问题，一旦我们看清这问题后， 我们在设计和制作自己的羽绒服的时候就可以避免这些问题，从而使我们的消费者更加满意。所以，我觉得我们为那家商场提供售后服务的成本是绝对划得来的。”
笔者的这个朋友文化程度不高，没有学过什么市场营销或企业管理等高深的课程，但是他对售后服务的认识不能不说高人一筹。一般来说，对待售后服务有这样几种境界：
首先，是最低的境界，或者说根本谈不上境界，那就是东西卖出去以后就“死人不管”了。这种缺乏诚信、令人痛恶的现象在发达国家基本上已经销声匿迹了，但是在我们中国，很多企业，包括一些赫赫有名的大企业，都拒绝承担售后服务的责任，让倒霉的消费者“叫天天不应，叫地地不灵”。我们的各级消费者保护协会为这类消费者权益没少费心思，但是仍然有些企业“我自岿然不动”，希望“消费者主动消遁”。
愿意承担售后服务的企业在伦理和道德境界上应该没有什么差异。但是，这些企业在管理上的境界却差异很大。比较低层次的境界是，把售后服务纯粹当作一项不可避免的成本，因而企业在售后服务方面的目标就是尽量提高效率—— 人力、物力、财力、技术方面的效率。当然，他们的梦想只能是降低售后服务的成本，而不能靠不提供售后服务而根本取消成本。在美国等西方发达国家，自1997年以来，各大企业在“投资CRM”的名义下纷纷购置大量硬件设备和应用软件，企图降低日益高涨的人力成本，当然，也有很多企业把售后服务（当然是能够远程进行的部分）外包到劳动力成本低廉的第三世界国家（比如印度）。这些企业所获得的“节省”（指去掉用于IT的花销之后的净节省）到目前为止还不得而知，但是有一个趋势已经非常明显了，那就是顾客的满意程度普遍下降了，不管是在电讯业、航空业，还是金融业。
比较高的售后服务境界是把售后服务当作推销的机会。这里要介绍两个名词，一个叫“Up Sell”中文叫“向上推销”，一个叫“Cross Sell”中文叫“交叉推销”。“向上推销”是指在顾客为售后服务而来的时候趁机向他（她）推销同一产品类别中的高档货（这些货对于厂商来说毛利一定更高），而“交叉推销”是指在顾客为售后服务而来的时候趁机向他（她）推销别的产品类别。有这种意识的企业在售后服务方面的主要目标是销售收入。为了这些新增的销售收入，他们不仅要为售后服务支付成本，而且愿意为了更加了解消费者、为了培训售后服务人员（的推销能力）而增加投资。这样的企业是从战略的高度看待售后服务这件“小事”和“烦心事”的。笔者在美国工作、生活多年，遭遇这样的推销不计其数，虽然越来越善于拒绝，但是还是让那些训练有素的“推销员”擒获过好多次。
借售后服务的契机成功推销当然是一件好事，但是如果新增的销售收入不能抵消提供售后服务所需要的成本，那么企业还是不得不承担一定的损失。因此，企业就得把所售出的产品需要售后服务的概率降低，这样才能根本解决售后无误的成本问题。但是，这说说容易，做起来却很难。因为一个企业往往是研发和生产部门负责产品的设计和质量，而负责售后服务的则是一个独立的或隶属于营销部门的部门，双方往往缺乏必要的沟通， 售后服务部门发现的问题往往传不到研发部门或不被研发部门重视，这样产品在设计的时候就丧失了根据顾客意见进行改进的大好机会。中国有一家以服务出名的家电企业，但是这家企业在售后服务方面发现的产品质量问题好像并没有在研发中得到有效的解决，虽然消费者出于其服务方面的口碑仍然偏爱他们的产品，但是这家公司的服务成本一定是高得惊人，长久下去难以维系。当然，也有成功的例子，这里笔者想讲一下韩国现代汽车在美国的故事：大家知道，韩国车在美国享有“低价格、低质量”的名声，为了让美国消费者放心购买现代车，他们不得不在售后服务方面做文章，别的汽车只提供5万英里的免费维修，而现代车就不得不提供10万英里的免费维修。这样一来，现代公司虽说汽车销量节节攀升，但是服务成本也一路飙升，真的有些不堪重负，好在后来上台的CEO曾经是该公司售后服务部门的主管，几年下来对于现代车容易出问题、引起消费者不满的地方了如指掌，他凭着这份经验和知识领导设计和制造部门对现代车进行许多有的放矢的改进，使现代车所需要的维修率大大降低，甚至低于同类型替他牌子的车，这样现代车那“十万英里免费维修”的承诺所带来的就只是品牌的竞争力，而不是企业的负担了。
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从麻烦到快乐—— 售后服务的境界（2）
最近，做羽绒服的那位朋友告诉笔者，他们的羽绒服这两年非常受顾客欢迎，销量的增长率大大超过竞争对手。在笔者看来，笔者的这位朋友跟现代汽车美国公司的CEO一样，都属于有眼光的企业家行列，他们能够从售后服务这件人们不仅不重视而且还有些厌烦的事务中看出改进产品质量、提高消费者满意度、降低企业运营成本的机会。中国的企业家，你在售后服务方面的认识与实践，处于哪一重境界呢？是否有提高的必要呢？
接近非顾客，创造新增长
每年到了第四季度，各个公司都要忙着做来年的计划与预算，其中讨论最多的问题是如何实现业务的增长，找不到增长来源成为最大的苦恼。企业的业务增长困难，原因有很多，从外部来说有消费者太多变和竞争对手太强大等原因，从内部来说最常提及的原因是资源不够，当然也有流程不顺、决心不大等原因（或理由）。这些说法都隐含了一个假设，那就是企业对业务增长的机会已经看清楚了，但是，恰恰是这个假设容易出问题—— 企业往往看不清或者说看不全业务增长的机会，眼睛过多或全部放在了行业内现有的顾客身上，认为自己的业务只有在这些现有顾客的消费量提高或者竞争对手的市场份额转移到自己这儿来的时候才能够实现增长。其实，就算是现有的顾客也不是铁板一块的，其中有的顾客属于不满足型的—— 不满现有产品的各种局限，努力追求更好、更高的性能，而有的顾客属于过度满足型的—— 不愿意为过多、过高的性能付费。如果不满足型顾客足够多，那么企业针对他们推出高端产品一定能够实现增长；如果过度满足顾客足够多，那么企业针对他们推出低端产品或替代性产品也一定能够实现增长。
说企业不懂得通过满足现有的顾客的需求而实现业务增长是不正确的，但是大多数企业都不重视非顾客，不懂得通过满足非顾客的需求来实现业务增长。大多数企业都把眼光和精力放到高端的不满足型顾客身上，把他们的需求当作行业发展和自身努力的方向，不断地推出改进型的、更加细分化的产品，寄希望于赢得竞争对手的顾客，沉溺于市场份额之争，套用目前流行的一本新书《蓝海战略》中的说法，是陷于血腥的“红海”之战。其实，像不满足型顾客和过度满足性顾客一样，非顾客也可以为企业带来巨大的商业机会，这种机会更像是一片竞争对手无法争夺的广阔的“蓝海”。
在现代营销史中，不乏重视非顾客而获得新业务增长的案例。比如：
● 索尼公司在20世纪50年代推出的使用电池的手提式收音机之所以取得成功，是因为它所针对的并不是RCA等品牌所争取的现有顾客，而是针对本来买不起大的晶体管收音机的青少年，他们把索尼的便携式收音机（虽然质量大不如桌式收音机）带到父母管不到的地方去听摇滚音乐。
● 美国的西南航空公司的业务增长主要是通过争取那些被主要航空公司当作非顾客的驾车出行者来实现的，而且这部分业务一直稳定成长，令那些身陷现有顾客争夺的红海的主要航空公司们“徒有羡鱼情”。
● 爱好高尔夫球的读者可能都知道美国一家名叫“卡罗韦”的高尔夫球用品公司，它摈弃其他企业争夺现有顾客份额的做法，通过分析面对高尔夫球知难而退的非顾客的感受（击中球的难度太高了），有针对性地推出了一套能准确击中球的大百发球杆，解决了新学者的障碍。这种球杆不仅令很多非顾客变成了顾客，而且也得到现有顾客的喜爱，因而一跃成为销量最大的球杆。
● 澳大利亚一家葡萄酒公司在进入美国市场后，也是通过吸引葡萄酒的非顾客而成功地推出黄尾酒，使该酒在最短的时间内成为最畅销的进口葡萄酒