恢�150座的767型客机，与“空中客车”的A…320型客机相抗衡。波音公司的这些措施获得了日本企业界的好感。经过这番努力，波音公司终于战胜了西欧对手，在空难事件的5个月后，与日本“全日空”正式签订了合同，成交金额超过10亿美元。 企业在面临严重困难局面和其它不利局面时，可以采取置之死地而后生的危机激励法。危机激励法就是当企业所面临的环境或对手的力量危及自身的生存时，可以用“不死即生”的方法来激励员工。通常的做法是： 1、必须将目前的危机状况告诉全体员工，目的在于使员工有大难临头的危机感。 2、必须有不战即亡的观念，断绝员工的侥幸心理。 3、激发员工的情绪，使大家无所畏惧，同时也便于大家能齐心协力，发挥出平时没有的潜力。 4、寻找危机突破口，将力量集中于此，让大家憋足了劲儿，一举爆发出来，定能突破难关。 尽管危机激励法很特殊，不可常用，但对于让员工有危机意识，不满足于企业在本地、本行业中的现有地位都是十分必要的。 每个企业都生存在环境中，环境中的诸多因素都会影响乃至干扰企业的正常运营。这些因素共同构成了企业经营过程中的风险因素。在竞争的舞台上，面对着众多的风险，有的企业成功了，有的企业却遭到失败，甚至从此一蹶不振，以破产而告终。成功固然可喜，失败也未必可悲，关键是要从中吸取经验和教训。正如松下幸之助所说：“不论拥有多么伟大的事业，从来没有一个人不曾遭遇过失败的。做事总会遭遇失败，但在每一次的失败中有所发展，经过无数的体验后，在其间逐渐成长。最后，在自我心中产生某种伟大的信念，才能完成伟大的业绩。最重要的是，当遭遇失败而陷入困境时，要勇敢而坦白地承受失败，并且认清失败的原因。体悟到：‘这是非常难得的经验，最宝贵的教训’。” txt小说上传分享
区别对待为什么能让个性飞扬
１９６１年，２５岁的韦尔奇带着漂亮的新婚妻子来到马萨诸塞的匹兹菲尔德时，他已经以化学工程师的身份在通用电气公司的一家研究所里工作了一年，年薪是１０５００美元，年终还涨了１０００美元，他觉得挺不错。可当他发现一个办公室里４个人的薪水居然完全一样时，就去找领导说理了。结果，没有任何结果。沮丧之际，他萌生了去意。 就在这时，上一级主管鲁本·加托夫来到研究所检查工作。他与韦尔奇并不陌生，他们曾经在几次业务会议上碰过面，韦尔奇每一次都能提出一些超出他预期的看法。韦尔奇就是想“脱颖而出”，而鲁本·加托夫显然已经注意到了这一点。当他知道韦尔奇将要离去时，晚饭的４个小时里竟一直在做着极力挽留工作，并发誓要杜绝公司的官僚作风对韦尔奇的影响。夜里１点钟了，他又在高速公路旁的电话亭里打投币电话，继续游说…… “在黎明后的几个小时，在欢送我的聚会举行之前，我决定了，留下来。从此，我再也没有离开ＧＥ。加托夫的认可——他认为我与众不同而且特殊——给我留下了深刻印象。打那以后，区别对待便成为了我进行管理的一个基本组成部分。”韦尔奇回忆说。 “有些人认为区别对待的做###严重影响到团队精神，但在我看来这是不可能的。你可以通过区别对待每一个人而建立一支强有力的团队。瞧瞧棒球队——每个人都必须认为比赛里有自己的一份，不过这并不意味着队里的每一个人都应该得到同等对待。我深刻地体会到，比赛就是如何有效地配置最好的运动员。谁能够最合理地配置运动员，谁就会成功。这一点对于商业来说没有任何不同。” “成功的团队来自区别对待，即保留最好的，剔除最弱的，而且总是力争提高标准。” 区别对待表明了团队对个性的尊重。 在今天，团队似乎随处可见，而人们也早已泛滥地使用这个词汇了。可如果我们深究：什么样的团队才能够使工作做得最出色、什么样的团队管理才能够真正提高团队的效率时，那就不是一件容易的事情了，这就必须要寻本溯源，回到对“团队”的再理解上来。《团队的智慧》的两位国际知名作者琼·Ｒ·卡扎巴赫、道格拉斯·Ｋ·史密斯一再强调要精确地区分团队和一般性的集团：团队不是指任何在一起工作的集团。团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。 我们再来看看韦尔奇提到的典型团队，不难发现：其一，团队最基本的成分——团队成员，是经过选拔组合的，是特意配备好的；其二，团队的每一个成员都干着与别的成员不同的事情；其三，团队管理是要区别对待每一个成员，通过精心设计和相应的培训使每一个成员的个性特长能够不断地得到发展并发挥出来。这才是名副其实的团队。 这样，团队与一般性团体鲜明的差别就显现出来了——创造团队业绩。团队业绩来自哪里？从根本上说，首先来自团队成员个人的成果，其次来自集体成果，一句话，团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的实实在在的集体成果。这里恰恰不要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情，而要求团队成员都发挥自我去做好这一件事情。 也就是说，我们最不可忽视的是团队高效率的培养、团队精神的形成，其基础是尊重个人的兴趣和成就。设置不同的岗位、选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有特长，都表现特长。并且这样的氛围越浓厚越好。 世界因不同而丰富多彩，人类因差异而个性纷呈。 ——李慧波 txt电子书分享平台
规则是给别人定的，更是给自己定的
汪中求先生在“细节决定成败”的讲座中，多次谈到“规则”的问题，也谈到了我们国人一个很大的弱点：就是在不断地研究规则，找规则的漏洞，钻规则的空子。于是，就有了“上有政策、下有对策”之说；就有了“一级一级往上骗，一直骗到国务院”之顺口溜。这样我们都感到做事很累，似乎每个人都有很多心眼，每个人似乎都要防别人一招，造成了我们中国人合作意识弱，我们的企业竞争力差。 似乎人人都知道我们的缺点，但似乎人人都很难改掉一些痼疾。我们应该树起“规则意识”，尤其是领导们，企业老板们——那些制定规则的人，一定要学会遵守规则从自己做起，树立起“规则意识”，否则，规则就难以维持下去。 经贸部前副部长龙永图先生讲了一个故事，谈到瑞士人的规则意识。他说：“有一次我们大家在日内瓦湖上划船，我们代表团有个成员喝完可乐以后，顺手把可乐瓶扔到湖里了。这在国内司空见惯，可是同船的一个同事的孩子是从小在瑞士长大的，小孩子当时脸色都白了，告诉他的母亲，好像投可乐瓶的人犯了很大罪恶似的。他的这种规则意识是根深蒂固的，像是从娘胎里带出来的一样。” 一个人没有规则意识会被认为素质低，一个领导没有规则意识也决不是一个优秀的领导。 有这么一个故事： 有一天，美国IBM老板汤姆斯·沃森带着客人去参观厂房，走到厂门时，被警卫拦住：“对不起先生，你不能进去，我们IBM的厂区识别牌是浅蓝色的，行政大楼的工作人员识别牌是粉红色的，你们佩戴的识别牌是不能进厂区的。”董事长助理彼特对警卫叫道：“这是我们的大老板，陪重要的客人参观”。但是警卫人员回答：“这是公司的规定，必须按规则办事！” 结果，汤姆斯·沃森笑着说：“他讲的对，快把识别牌换一下。”所有的人很快就去换了识别牌。 规则是给别人定的，也是给自己定的。如果一个团队的领导自己都不遵守规则，如何要求团队的其他成员呢？ 我们的企业中，最容易破坏制度的往往就是制定制度的人，有时甚至就是老板本身。大厅中明明写着“请勿吸烟”，可是烟瘾上来了，老板抽一支，别人也不敢讲什么。很多领导口口声声说要搞团队建设，自己却没有照团队精神去做。 规则就是规则，确定下来的规则就要坚决执行。 我们不缺乏规则，缺乏的是不折不扣地贯彻规则的决心和行动。 。。
为什么选唐僧做团队领导（1）
《西游记》的故事是我们从小就听熟了的，在这本成书于明朝中期的小说中，吴承恩以生动的笔触，描述了唐僧师徒四人历尽千难万险，终于去西天取回真经的故事。让许多人不明白的是：吴承恩在书中为什么让唐僧做这个团队的领导呢？ 大家的疑问不是没有道理的。因为在这个团队的四人之中，唯独唐僧是肉眼凡胎，且四人中数他最愚腐、最懦弱、最无能，手无缚鸡之力，不像孙悟空，曾大闹天宫，是天上人间闻名的“齐天大圣”；也不像猪八戒曾做过天蓬元帅，就是沙和尚也会腾云驾雾，功夫了得。他的这三位弟子都神通广大，选拔团队领导的菩萨难道不知道吗？ 吴承恩的《西游记》大概是世界上最早用文学故事来揭示组织行为和人的性格特征的小说，取经团队中的唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚分别象征着完美型、力量型、活泼型、和平型四种性格特征，比弗洛伊德的精神分析学说整整早了400年。他们所经历的九九八十一难，其实也是我们在人生和创业的艰难历程中可能遭遇的种种困难。所谓的西天取经，也不单是指地理上的西方，而指我们的心路历程，是人们战胜困难的过程，战胜自我的过程，亦即生命成长的过程。 我们再说为什么会选唐僧做取经团队的领导。 在四种性格类型中：孙悟空是力量型性格的杰出代表，这种性格的人永远充满活力，永远在挑战自我、超越自我的极限。他的人生哲学里最为重要的就是目标和成功。这种性格的人崇尚行动，通常是组织中的铁腕人物，喜欢控制一切，看重工作结果，忽视人的感情，有时显得霸道、粗鲁和强硬无情。 猪八戒是活泼型性格的代表。有人在互联网上做过调查，猪八戒竟是新时代的新好男人的化身，是众多美眉们青睐的对象。美眉们夸他有情趣、懂生活、会享受、疼老婆、会养生，优点多了去了。如果猪八戒再转世，追求他的美眉大概会多如过江之鲫。的确，猪八戒确实有他可爱的一面，例如情感外露、热情奔放，懂得在工作中寻找乐趣，是故事大王，是大家的开心果；有他在，团队的生活就多姿多彩，笑声不断。但这种性格的人缺点是语言的巨人、行动的矮子，也就是说得多，干得少。并且一遇到麻烦，他们总是消失得无影无踪，永远像长不大的孩子，凭兴趣做事，好逸恶劳，贪图享受，没有秩序，对团队缺乏责任心，动不动就要散伙。 沙和尚是和平型性格的代表，当孙悟空在做、猪八戒在说的时候，沙和尚总是静静地在看。当孙悟空在攻击、猪八戒在尖叫时，只有沙和尚稳如磐石，冷静地面对复杂多变的局面。确实，和平型性格最令人欣赏的优点就是能在暴风骤雨中保持稳定，原则性强，遵守游戏规则，�