在四处寻求拯救者时，众多董事似乎已经决定将IBM这头大象支解。他们认为将IBM拆分为几个独立的单位或许是唯一拯救IBM的方法。郭士纳却认为规模和分布在世界各地的分支机构正是IBM独特的竞争优势，将它们“分裂成一个一个独立的电脑零部件供应商——如大海中的一条小鱼一样微不足道”，这无疑是“一种罪过”。
但是，其他企业如微软、英特尔等公司纷纷选择电脑行业中的某一专项服务而成为成功者，这对于IBM的员工和董事会成员有着极大的诱惑。郭士纳顶住了来自他们的一切压力，从而制止了“公司走向分裂——也可以说是走向毁灭”。
郭士纳在其自传《谁说大象不能跳舞》中认为：“保持IBM的完整性，是我的第一个战略决策，而且，我相信，也是我所做的最重要的一项决策——不仅仅是在IBM，也是我整个职业生涯中最为重要的一项。”
那么，郭士纳是如何开展他的第一项决策的？毕竟，有那么多的人希望能够从IBM这艘“泰坦尼克号”上脱身并乘上救生船。
通过对整个电脑行业的分析，郭士纳坚持了以下观点：
（1）每个产业都会有一个整合者。他认为电脑产业一定会出现一个统筹者，担负着将所有产品部件转换成价值的责任。同时，他认为IBM正是这样一个整合者。“如果说IBM有什么独特的位置和行动能力的话，那么，它就应该是那个最后的整合者。”
（2）IBM拥有整个行业所能够提供的技术和服务能力，这是IBM的优势，而不是劣势。在电脑行业尚缺乏统一的产业标准时，惟有IBM具备制定这一标准的能力。
（3）客户并不希望出现多个只提供局部服务的供应商，他们更期望获得一个能够解决一切问题的供应商。
总之，他认为分解IBM“是一种罪过”，把IBM分裂成一个个独立的电脑零部件供应商，在某种程度上就是让IBM“成为大海中的一条条小鱼，而且微不足道。”
在这些见解的指导下，他毅然停止了一切会导致公司分裂的内部活动。如果郭士纳不能够保持IBM的整体性，IBM将被分散为众多细小的个体，这些个体将脱离IBM独立为一些人自我的俱乐部。
尤其是在个体复兴的时代，这些情况更易发生。因此，能否保持企业的整体性，是未来领导者必须面对的挑战之一。
明确方向
领导者最为重要的两项工作是明确方向和实现目标。明确方向给予员工清晰的未来，使他们明白自身所做的一切是具有价值和意义的。而实现目标则是价值的具体体现。
我们回顾一下德鲁克对领导者的定义：“一个拥有跟随者的人”。指明方向正是让他人跟随的第一项领导能力，没有人愿意跟随一个缺乏“方向感”的领导者。
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第31节：第二章 未来需要什么样的领导者（4）
作为企业的领导者，制定方向并非易事。制定个人的发展方向似乎并不复杂，但是，制定一个团体的目标，而且这一目标还要获得团体的每一个成员都认可并不容易。在个性复兴的时代里更是如此。
在写作本书的过程中，我们曾对众多的成功和失败案例进行分析，结果发现决定成败的核心因素便是领导者为企业制定的方向。当企业发展的方向违背了行业发展趋势与市场需求时，失败将接踵而至。能否为企业指明一个拥有未来的发展方向是评价领导者优秀与否的重要标准。
——领导者首先必须是一位战略家，拥有出色的前瞻能力，并能够将对未来的构想转化为现实的执行。
为企业制定方向必须遵循企业发展战略规则，经过对迈克尔·波特、格里·约翰逊、亨利·明兹伯格等人战略理论的概括和梳理，我认为制定企业发展方向必须注意以下三个核心因素。
（1）适应行业发展趋势；一旦某个企业脱离（或是背离）其所在的行业，结果可想而知。例如，目前许多产业已经开始向服务型转变，如果经营者还死守着制造不放，面临淘汰是必然的。如果郭士纳没有引导IBM走上IT服务产业，恐怕很难引领这头巨象走出深渊。
（2）符合市场发展需求，为顾客创造价值；企业得以存在的根本在于市场需求，如果企业所提供的服务和产品不能够适应消费者的需求，必将无法继续生存下去。如今，满足市场需求已经成为几乎是所有企业的发展宗旨，但是，真正敬畏顾客，以实现顾客价值为核心经营原则的企业却屈指可数。愚弄、欺骗顾客的现象仍然随处可见，但随着消费观念和意识的不断提升，可供消费者选择的机会越来越多时，那些无视顾客价值的企业将遭遇无人问津的结局。
（3）适应企业发展需要，创造企业可持续发展；许多领导者在制定企业发展战略时容易犯两个错误：①符合企业短期利益，却以丧失未来为代价。②制定的方向脱离了企业经营实际，根本没有走向这一方向所需要的资源。因为这些错误失败的企业数不胜数，因此，平衡长期与短期利益，并对企业自身拥有的资源有一个清晰的认识，是领导者必不可少的功课之一。
领导者的一个错误决策很可能会葬送整个企业，尤其是那些决定企业发展方向的决策。因此，在为企业制定方向时，必须严谨慎重，同时尽量让员工参与进来。往往处于服务一线的员工对行业和市场的发展拥有更为清晰的认识。而且，随着知识型员工逐渐成为企业主体，他们要求企业的发展方向能够体现自身的价值，对参与企业方向制定必将充满兴趣。未来的领导者不仅要依据战略规则制定出明确的企业发展方向，还需要将这一方向与员工们的社会价值联系起来，使企业全体员工成为一个整体，走向共同的方向。
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第32节：第二章 未来需要什么样的领导者（5）
树立共同的价值观
有两部电影我至今深受震撼：《斯巴达克斯》和《勇敢的心》。
斯巴达克斯是公元前71年的奴隶起义领袖，他率领起义军曾两次给罗马大军以沉重的打击，但是，最终在对方长期的围攻之后被击败了。我想我会永远记得他们被包围后的那些镜头：对方首领克拉司对斯巴达克斯部队的幸存者说：“你们曾经是奴隶，将来依然是奴隶，但是我们慈悲为怀，只要你们把斯巴达克斯交出来，就不会被钉到十字架上。”长久沉默之后，斯巴达克斯站起来说：“我就是斯巴达克斯。”紧接着，他身边的另一个人站起来说：“我才是斯巴达克斯。”立即又有一个人站起来说：“我才是斯巴达克斯。”……几乎在一分钟之内，所有的人都站了起来承认自己就是斯巴达克斯。
而在《勇敢的心》内，当梅尔·吉普森所饰演的华莱士被诱捕后，经过再三劝说不愿投降，最终被送上了绞刑架，当行刑者给他最后一个机会时，他用尽了最后的力量，大喊：“自由……”
我们没有必要去追问这两个故事的真实性，它们传达的意义却是深刻的。所有的领导者都能够从中学到一些领导艺术。
在《斯巴达克斯》中，当每个人都愿意站起来受死时，他们内心想的是什么？仅仅是忠于斯巴达克斯吗？自然不是。他们所信奉的是斯巴达克斯所象征着的自由，即使是他们所有的人都死了，只要自由的愿望不灭，人们（或者说奴隶们）就不会放弃抗争。正如在《勇敢的心》的结尾，在华莱士自由精神引导下的苏格兰人民发动起新的自由革命。
关于自由的主题，我们还可以想起法国大革命期间，浪漫主义画家德拉克洛瓦的举世名作《自由引导人民》，自由女神被摆置在构图的中央，成为人民所追随的对象。
无论是《斯巴达克斯》、《勇敢的心》，还是《自由引导人民》，自由并非是一个简单的概念，通过斯巴达克斯、华莱士以及法国大革命的领袖们，自由已经成为人们所共同信仰的价值观，自由已经成为人们生命中极其渴求的一种状态，甚至是失去性命也会勇往直前。
价值观是人们内心中深受感召的一种力量。它能够使人们为之发掘出全部的力量。卓越领导者总是能够在人们内心中树立起价值观。
价值观是一个组织的核心，它能够将所有组织成员凝聚在一起，并制约着所有人的行为和观念，向着同一个方向进展。因此，对于组织来说，价值观必须是共同的。如果每个人内心中都拥有一个属于自身的价值观，彼此却不分享，这绝不能够形成一个整体的组织。个人梦想不等于公司（组织）远景。许多企业领导者对此存在误解，他们将自身的愿望强行灌输到企业内部，最终，这一愿望根本无法激发起员工们的积极性。那么，这一愿望也就永远无法成为企业的价值观。
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第33节：第二章 未来需要什么样的领导者（6）
未来是一个协作的社会，任何个人都无法仅仅利用自身能力来体现自身的价值。因此，人们渴望参与一项共同的创造，希望能够归属于一项重要的任务、事业或使命，这就是共同的价值观。许多企业的成功正源于拥有共同的价值观，如在微软全体员工心目中，用软件改善全人类的生活是他们的共同价值。而乔布斯和他的伙伴们则希望用他们的电脑赋予人们更多的创新力量。
但是，共同价值观不是自然产生的，它需要有人探寻和摸索，并进行概括，承担这一职责的正是领导者。
价值观产生之后，企业将产生一个根本性的改变：它不再是他或他们的公司，而是我们的公司。在企业遭遇困境时，所有企业成员都将以主人翁的心态积极参与挽救工作。正如，当克拉司要求人们交出斯巴达克斯时，所有人都愿意代替斯巴达克斯被钉上十字架。
尽管许多领导者已经将树立共同的价值观视为核心工作，但大多数领导者还没有意识到价值观的重要意义。他们依然依靠提升待遇、增加奖金以及搞个人关系增加员工的工作热情，他们将会发现这些方法在以后的经营中逐渐失去效果，最终选择价值观的营造。
比尔·盖茨无疑是一位卓越的领导者，早在微软创业初期，他便提出了“让全世界的办公桌用上电脑”的愿望，他将这一愿望转化成微软公司全体员工的价值观，使微软获得了商业史上前所未有的成功。今天，随着外界需求的变化，他对微软的价值观进行了重新修正，既没有放弃以往伟大的愿望，又注入了新的时代内涵：“用我们的软件改善人类的生活！”
第二节领导力的根源
“领导不是等级、特权、名声和金钱。它是一种责任。”
——德鲁克关于领导力的由来，许多人进行了分析，众说不一。但有一点是不容置疑的，那就是领导力来源于责任心，一个不负责任的人是永远别想获得领导力的。那些追求个人名声、私自利益以及惯�
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