是不适合的。”这个对男女亲密做出详细规定的章程还标明了对违反者的处罚措施，即便不是学员的错也不行。如果一位学员的女友不合时宜地穿了件透明上衣来了，那么这个可怜虫就要为女友的错误付出沉重的代价——无数的罚走。不过西点军校不仅仅是斯巴达，它也有非常人性的一面：
西点校园里的情景在美国是独一无二的，在这儿，到处可以看到这样一种极少见的现象：青年男女在一起，边走路，边捻搓着自己的手指头。不过，军校当局也有很人道很可爱的一面，他们也考虑到了为学员和他们的女友找一处便于私下幽会的“非公开”场所。这就是蜿蜒于哈得逊河畔断壁悬崖间的一条长长的林间小道。这条以“恋爱小道”闻名的林间幽径，只准高年级学员和他们的女友使用；其他任何人，甚至包括军官，都严格禁止涉足其间。每当温暖晴朗的周末，或即使不那么温暖晴朗，小径两旁的树丛上就疏疏落落地挂着制式军帽、衬衣或女裤，表示此地有恋人，请君莫干扰。全体人员严格遵守这种礼仪规则——在隐蔽幽深的地方，学员们肆无忌惮，为所欲为。所有的一切在这儿都是合法的，但是，在不到100 码之外，学员即使仅仅碰碰女朋友，那也是要受惩罚的。如果学员愿意冒险的话，还有其他可以同女友单独待在一起的地方：医院停车场、塞那大楼停车场、体育馆、校园周围的小树林等。如果他确实富有冒险精神的话，还可以偷偷地溜出营区，找个汽车旅馆去住住。所有这一切都需要偷偷摸摸，费尽心机。
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第二节 西点军校的###之地（2）
《雄魂——西点军校纪实》
制度不能泯灭人性，即便是最强调制度的军队也是如此。西点的规定照顾了人性，而且为学员的私人生活大大地开放了空间，每个人都可以运用其想象力，但不能越轨，所有的行动必须符合西点的礼仪规范、军人的礼仪规范，这是其特殊社会功能所规定的。
我们考察蓝血企业时发现，但凡企业内部文化过于强硬、人性化不足、家长余风严重、过分强调一致性、管理处于封闭或半封闭状态的企业，在发展过程中总要遇到许多重大的困扰和挫折，比如杜邦等。但凡在管理中注重人性化、以人为本、注重把组织意志转变为个人自觉行为、注重激发员工的内在潜力、主动性和创造精神的企业，危机比较容易化解，比如惠普、沃尔玛、希尔顿。事实上，企业管理不允许一成不变的“军政领导”，强势作风只适合企业发展的一个阶段。一张一弛乃文武之道，持续的刚硬总会出现战斗的疲态和元气衰竭的时候。
杜邦公司的“亨利将军”用军人严厉果敢的铁腕统治杜邦39年，虽然创造了公司的第一个经济高峰，打下了杜邦的帝国江山，但是，亨利一死，杜邦几乎破产。
联想少帅杨元庆在给联想员工的一封信中质问道：“联想为什么失去了创业激情，为什么失去了如狼似虎的野心？”是质问也是自问。想当年，面对国外各大公司的挤压、联想业绩出现第一次不达标，柳传志亲自写下“扛起民族计算机工业大旗”的战表，带着全体员工一起去电子部誓师，当时的胡启立部长率同副部长一起来迎接。柳传志慷慨陈词：“扛起民族计算机的大旗，不是意气用事，像义和团那样的义气在今天已经没有用，一个国家有了经济实力才能有尊严。”许多人听了当场为之动容，员工的士气也被鼓舞到最高点。这种鼓动性是战争的另一种形式，战场上称之为心理战或宣传战，它是真枪实弹拼杀的一个重要补充，效果不比战场上的炸弹来得逊色。在成就联想霸业的20年里，柳传志没少用这一手段，联想无数次的战略誓师大会、喊口号等更是鼓舞士气之后的“临门一脚”，真正做到了令旗所到之处人人奋勇，进攻时个个争先，退却时阵脚不乱。
联想的创业激情和斯巴达精神在柳传志时代已经燃烧了20年，现在还能继续吗？人不能总处在激情四溢的状态，就像一根弹簧不能总被拉伸到它最长的极限一样，时间长了是会失去弹性的，创业激情和斯巴达精神也一样，总有疲惫的时候。杨元庆的质问并非毫无道理。正如原联想电脑市场副总监章义伍所言，“联想亟须发动一场彻底的文化再造运动，否则，任何战略上的转型努力都将是徒劳。”
同样是蓝血企业的惠普、沃尔玛在企业文化上分明要柔和得多。惠普的开放式办公、沃尔玛的欢呼几十年来一直在鼓舞着它们的员工。惠普相信，只要提供一个不断让人学习成长的环境，每个人就会为惠普的目标尽其所能。
沃尔玛则建立了一套基于顾客价值的经营理念、人力资源政策与战略性的业务决策。通过向合伙人放权、保持技术优势和在合伙人、顾客和供应商之间建立忠诚来战胜竞争对手。“如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工。”……所以，沃尔玛可以在零售业这样一个没有多大吸引力，并且竞争激烈的行业中成为全球首富，可以做到天天低价而获得持续发展。
文化再造是艰难、枯燥和痛苦的。但是，当蓝血企业在创业初期凭借其强大的执行力、战斗力、凝聚力越过生存线向大企业迈进之时，就需要一场自下而上的全面再造来降低文化的硬度。可谓：仁者寿。正如五千年的中国文化，不是最强势的文化却是最持久的文化。老子说：“上善若水。水善利万物而不争。”水性柔顺，明能照物，滋养万物而不与万物相争，有功于万物而又甘心屈尊于万物之下。水性柔而能变形：在海洋中是海洋之形，在江河中是江河之形，在杯盆中是杯盆之形，在瓶罐中是瓶罐之形。企业管理亦是如此。
第二节 西点军校的###之地（3）
王石曾经是一名军人，也许正是因为五年的汽车兵生涯，他对企业中的秩序与欢乐精神有着深刻的认识。“我当时的理想就是成为一个军人，但是到了部队以后，我发现我的个性可能不大适合当兵，因为我比较喜欢出风头，喜欢有自己的独立见解，但军人是以服从命令为天职的。所以在当了五年汽车兵之后，我离开了部队。”“再就是部队的集体生活对团队意识的培养。军人是以服从命令为天职的，自觉不自觉地就加强了团队意识。所以有人认为万科的组织纪律严明，我想这和自己的经历分不开。”他承认部队生活的磨砺对他日后的成功是有巨大价值的，“在冰天雪地之中，裸露的手指都冻僵了，还要继续修车。后来到了深圳，再苦的环境也就不觉得了。”但是他同时又认为，“我的性格和军队要求的纪律格格不入。”
正是由于这两种不同观念的碰撞，他要把万科塑造成一个斯巴达加雅典的企业。王石说：“如果说90年代万科以索尼、新宏基为学习的榜样，那么新的世纪，从2003年开始，万科在经营管理方面追求的目标就是西点模式。所谓西点模式，简单来说就是斯巴达（严格治理军队）＋雅典（艺术、灵活），严格纪律下的艺术。万科一直强调企业文化、人文情怀，但缺少像斯巴达那样的东西。”万科的确充满温情，王石在万科网站上鼓励部下对他公开批评，对公司、对他本人的牢骚、意见都可以在网上发表，他常常亲自作答，甚至还登在《万科周刊》上。为了保护员工的隐私权，万科把职工宿舍都分散在城市的各个地方，而且万科对员工的培训力度在业界也是无出其右的。但是，即便这样，员工流失还是非常多。1999年，王石在中国人民大学发表了一次演说，他承认万科公司每年的人才流动率为12％，曾一度高达16％，王石希望能控制在8％，但最好的指标是不超过5％。
但是即便在请了咨询公司调整薪酬之后，这个数字也没有显著地降下来，仍没达到王石的最好预期。薪酬很重要，不能忽视。但是另一方面，对员工的训练，而不是培训同样重要。万科是一个培训很多、训练很少的企业。对员工的技术层面下的工夫很多，对员工精神层面、形而上的东西上花得精力太少。万科的理念是健康丰盛人生，这个理念太过于物质主义、享乐主义、个人主义，这也许是解决了薪酬问题之后万科要解决的问题。也许这也是王石感慨要多一点斯巴达精神的原因。
一篇名为《超越中国式管理：万科与世界级企业的真正差距》的文章对万科分析得非常透彻，作者张羿说：“万科必须超越以人本主义为核心的西方现代文化。文艺复兴以后的人本主义，在打破中世纪宗教枷锁的同时，又使西方掉入世俗主义的陷阱。人本主义在高扬人的主体性的同时，又失去了人与上帝之间的切身的关系。人本主义虽然表面上使人获得了自由，实际上使人陷入了更深的堕落。因此，人本主义不是人的真正解放。现代社会过度自由、过度追求个性的现象正是人本主义所导致的恶果。从王石有关宗教信仰方面的表述可以看出，万科对‘新教伦理’的认识还存在着根本欠缺。新教伦理的精髓不是伦理，而是伦理背后的信仰。王石对宗教虽存有敬畏之心，但可能尚不清楚宗教与信仰的区别，更缺乏真正的信仰支撑。中国企业谈文化目前仅止于这一层次，连万科也不例外。从这一角度而言，万科与IBM、惠普的距离看起来很近，实际上却相当遥远。”
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第一节 惠普是蓝血企业（1）
可以说，惠普文化吸收了军事管理中的优点，同时又有意识地避免了军事管理中的不足之处。如果我们单纯地认为民主、人性善就是惠普之道的话，那就错了，惠普文化也有严厉的一面。
60多年来，惠普能够在竞争激烈的国际IT界生存并成为第一阶梯的跨国企业，惠普文化功不可没。从1959年初定雏形到今天，惠普之道已经完整地构成了惠普发展的动力系统，成为惠普持续发展的源泉。
惠普文化因此成为许多企业管理者学习借鉴的榜样，不过在许多有关惠普的研究中几乎没有提及惠普与军队、军人的关系，而我们在考察惠普时却发现，惠普的两位创始人比尔·休利特和戴维·帕卡德（David Packard）与军队都有过亲密接触，而且军队文化对他们完善和巩固惠普文化起了很大的作用。换言之，惠普在军事化管理与民主管理之间找到了最好的平衡点，是企业管理中斯巴达与雅典的集大成者。
1941年12月，珍珠港事件爆发，休利特应征入伍，负责调查太平洋军队信号设备的工作情况。后来，他又进入美国陆军特别参谋部，在军界有了广泛的接触和影响，这与战后惠普公司在军用品生产方面的骄人业绩不无关系。战争期间，惠普的大部分设备是由军事单位和防务承包商购买，公司在二战时得到了迅速的发展。1945年，当休利特复员回到公司时，发现惠普已发展成为拥有200万美元资产和250 名工人的公司。军旅生涯让休利特深深明白一个道理：“不要攻打一个层层设防的山头，特别是当山上的军队比你自己的强大时，更不要轻举妄动。”这成为后来他管理公司时常用的一句忠告。
1969年对于惠普的另一个创始人帕卡德来说是不得不提的一年。�