定位必须要简单而有力！简单就是高效，重复地去做一件简单的事，往往就是企业获利的关键。大部分企业失败的原因，就是将简单的问题搞得太复杂。
为什么世界500强企业一般都只做一个产品？这是因为单一产品很容易规模化。我们中国很多企业就死在多元经营里，消费者根本记不住你。
要想让你的产品进入厌恶复杂、混乱的消费者的心智中，最好的办法就是让你的定位极度简化。想想看世界500强或者优质名牌的产品，它们的LOGO是不是都体现了极度简化呢？
答案是肯定的！例如耐克的标志，就很简化。耐克专卖店外面的牌子上，也是这么一个标志，其他什么文字也没有！虽然简单但却让人记忆深刻，原因就是我们的大脑只愿意记住简单的东西。
最有利于认知的定位通常只会在消费者的心智中占据“一个字眼”：
比如隔夜速达，就是联邦快递，它就等于隔夜速达，这是它的定位；如安全驾驶，就是沃尔沃，它就等于汽车当中安全的代名词，这是它的定位；如极限速度，就是法拉利，它就等于汽车当中速度的代名词，这是它的定位。
再如中国国酒，就是茅台，它就等于国酒的代名词，这仍是它的定位……
用一个很简单的词汇来给自己的产品定位，并且这个词汇又是符合定位要求的，这就会在消费者心智中强占一个阶梯。
我们知道，锚是确保船舶安全的必不可少的设备，起着固定、稳定船的重要作用。如果没有锚或锚的质量不好、船锚断裂，就是航空母舰，遇到大风大浪也照样翻船。
在商战当中，定位的那个字眼就是帮助企业抗击风浪的“锚”。一种产品会给顾客多方面的体验，但顾客最终会把它们都浓缩到这个“锚”里。顾客关于产品的一切联想，都靠它来拴住！
3。心智缺乏安全感，定位要重历史
消费者心智缺乏安全感的原因有很多，其中之一就是他们在做购物这类基础事务时，心智会察觉到可能存在的多种风险。归纳起来，有五种我们可以感知的风险：
1。金钱风险——我可能会为此损失一些金钱。
2。功能风险——它可能无法工作或不像宣传的那么好用。
3。生理风险——看上去它的安全性不太高，我可能会受伤。
4。社会风险——如果我买了它，我的朋友、家人会怎么看。
5。心理风险——如果我买了它，可能会有负罪感。
美特斯·邦威专卖店
为什么人们一般都只买自己喜欢的，特定几个品牌的产品？为什么人们总是习惯去某些特定的地方消费？
比如买衣服，有人感觉美特斯·邦威不错，那他可能就很少买其他品牌的衣服。一段时间之后，他甚至只愿意去最常光顾的那家专卖店去买。
当消费者被问及为什么要做特定购买时，他们的回答不是很明确。这表明他们可能不知道，或者是不愿意说出真正的原因。但更多情况下，他们确实不知道自己的动机。
定位是将品牌“钉”入消费者心中（3）
一切都与心智的运行模式有关。在无法掌控外界的情况下，人总是试图寻求某种安全感与确定性，这是人最本质的需求。
就像每个人都渴望被爱，因为这会让人感觉到存在的价值。爱一个人，确实能让我们感受到很多快乐。但随着短暂激情的消逝，我们很难将这份爱延续下去，转而开始执着于那个“爱”的对象。恋人之间，总想控制住对方，让对方为自己提供最大限度的安全感与确定性。
这是在“爱”着那个我们认为自己“在爱”的人呢，还是“爱”着自己呢？
在恋爱关系、家庭关系、朋友关系等各种错综复杂的关系网当中，我们无一不是在寻求安全感！消费者与产品的关系也是如此。人们买特定品牌的东西、去特定的店铺，就是为了在这个如此缺乏确定性的世界当中，获得一份属于自己的“确定性”！
就像羊总喜欢跟着“羊群”走，很多情况下，人们买他们认为“该买”的东西时，总是要先观望一番，看看哪个产品买得人多。这样做也是为了降低风险，获得安全感。
没有历史就没有未来，如果你存在很久了，人们会更加信任你，在购买你的产品时会感觉更安全——“传统”，是一块天然的安全招牌！
如果我们想吃北京烤鸭，首选一定是全聚德。因为这是老字号，有保证！为什么人们喜欢吃东坡肉？苏东坡当年吃的，有多少年的历史了！
为什么很多新兴品牌也强调，它是源自公元多少多少年？例如近些年兴起的古越龙山黄酒，宣传语就是“源自1951的金品质”。这就是历史与传统的力量。因此老品牌要注重历史心智资源的挖掘，要销售你的“传统”；新品牌则要注重国家或者历史文化心智资源的挖掘和利用。
所有这些解释了人们同情弱者，但会购买心目中的领导产品的原因——就是为了寻求安全感！所以，你的定位战略一定要提供信任，才能克服消费者心智中这些潜在的风险。
4。心智不变，定位莫轻变
人的心智总是先入为主，如果某个品牌已经进入到消费者的内心深处并建立起了牢固的定位，要改变这些心智就会像改变一个人的信仰一样难。
因此企业的定位要避免与消费者心智中既有的认知产生冲突，任何试图改变市场已有看法的努力注定是徒劳的。
一旦确定品牌定位以后，就不能轻易改变。因为改变定位，就等于抛弃了很多原本忠诚于自己品牌的消费者。更可怕的后果是，由于定位的改变，使消费者对企业的品牌认知产生混乱，从而完全失去这些老顾客。
5。心智会失去焦点，定位莫稀释
当一个品牌同时代表多种产品或拥有多种身份的时候，心智对品牌的印象就会受到稀释和削弱，而这就为竞争对手占据你原有的定位敞开了大门。
延伸产品和延伸品牌，都可能会稀释品牌在消费者心智中的位置。当面对某一领域专家品牌的竞争时，延伸出来的产品往往是不堪一击的。
延伸可能会使企业失去自己的定位，但经营者往往只能看到眼前的一点小利益。为了获得低成本和高利润，他们却把一个代表了特定产品或概念的高度聚焦的品牌，转化成代表两种或两种以上产品或概念的失去焦点的品牌。其实，你赋予品牌的产品种类越多，消费者就越会不“认识”你！
一项研究发现，70％的新产品是已有品牌产品延伸的结果。我们可能会认为这些大公司应该有支持产品延伸的实力，但事实刚好相反。
《消费品营销杂志》（Journal of Consumer Marketing）曾经对在美国和英国上市的115个新产品做了大范围的研究。对用已有的家族品牌命名的新产品和用新名称命名的新产品上市两年后的市场反映情况进行了比较。结果显示：品牌线延伸出来的产品，其表现明显比新品牌产品差。
美国《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）也对产品延伸进行了研究，发现产品延伸削弱了品牌原有的形象，扰乱了消费者心中原有的品牌秩序。
很多企业家在稀释自己企业的定位，而他们自己却不知道。什么叫做企业家？企业家就是“地产商”，他要不断地在消费者心目中建筑一个定位。可是有的人一边建筑一边稀释，结果可想而知。
“春都”火腿肠
从前中国的火腿肠市场，分别被双汇和春都两大企业垄断。
当年的健力宝
但是，春都的老总当年并不知道什么是定位，当春都火腿肠获得成功的时候，他手下的人建议他说：“老总呀，我们开一个养殖场吧！我发现给我们供应猪肉的厂家赚了很多钱！”老总一想，对啊！肥水不流外人田，于是他就开了养殖场。
养殖场刚开起来后，又发现屠宰场靠他们赚了很多钱。于是又开始开屠宰场。
开了屠宰场，又发现给他们供应肠衣和包装箱子的厂家赚到很多钱。于是又开了包装厂。然后又发现给他们运货的运输公司很赚钱……
结果刚把运输公司搞好，员工报告说：“老总，咱们的火腿肠卖不动了！”这个时候就产生了多米诺骨牌效应，一下子全倒了！因为现金流断掉了，而现金流就是企业的血液！
健力宝也是这样，本来它的定位是“中国运动饮料第一品牌”，做得很好，都卖到美国和欧洲去了。健力宝现在还能看到吗？找不着了，因为它又去做其他饮料了，把原来的品牌稀释掉了。
其实这样的例子比比皆是，延伸不当导致品牌弱化是企业倒闭非常重要的原因。所以我们在做品牌延伸的时候，一定要吸取这些“血的教训”！
定位是战略的起点，也是战略的终点
随着世界经济一体化进程的加快和国际竞争的加剧，“战略”一词被我们越来越多地提到。战略的种类也如滔滔江水，一发而不可收拾：竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略……
一些企业家不禁抱怨道：要做大、做强自己的企业就这么难吗？我又不是MBA，到哪里去搞清楚这么多乱七八糟的战略都是什么意思！
那些所谓的管理学家们弄了这么多“战略”出来，可是“战略”这个词——到底是什么意思呢？
“战略”这个词被滥用的程度，比“定位”有过之而无不及。其定义林林总总，其学派五花八门，而且大师们相互攻诘，令人无所适从。
在全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的主要代表人物——亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）在他的《战略性计划的沉浮》一书中，介绍了孙子、克劳塞维茨和迈克尔·波特，却一个字也没提到“定位之父”里斯和特劳特。
这并不奇怪，英国人托尼·格伦迪在《大师论战略》这本书里提到了包括自己在内的40多位大师关于“战略”的论述，却同样没有提及里斯和特劳特。
大概在这些“学院派”的学者们看来，里斯和特劳特搞的是营销，而他们搞的是“战略”，战略能从营销里面学到的东西实在太少了。
反过来，另一个英国人所写的《大师论营销》中，迈克尔·波特等战略大师又现身了，似乎营销要从战略那里接受指导。战略真的比营销高一个层次吗？
让我们听听被誉为“营销学上的哲学大师”的现代营销学奠基人西奥多·莱维特是怎么谈战略的吧：
营销哲学大师——西奥多·莱维特
“一个无可辩驳的真理，那就是没有哪一项有效的公司战略不是以营销为导向的，不是最终要遵循下面这条永恒的规则——企业的目的就是创造和留住顾客。按照这种思想，没有哪一项公司战略从根本上说不是一项营销战略。”
莱维特的这篇文章《市场营销与企业的目的》发表于1977年。战略大师们显然对它不屑一顾，后来的里斯和特劳特的一系列著作被忽略也是再正常不过的事了。
然而，哪一位战略大师能否认这一点呢：战略的成与败是由顾客决定的——慢！有人会说战略的最终结果是由执行人员决定的。听起来有理，可它的前提是，这个战略必须是高明的！
现实当