目突А；ㄆ齑�1997年开始向员工培训六西格玛缺陷率降低和周期缩短策略，两年间，全球共有92000名花旗员工参加了六西格玛培训。同时，花旗成立了一个50多人的团队，管理层赋予该跨职能团队特殊权力，使其能够实施任何可以缩短周期、提高客户满意度的变革举措。团队成员均从涉及业务流程的各个部门中抽调而来，所有人均非常清楚各自的流程的问题，通过集中作业把他们集合在一起工作，就能发现端对端流程问题出在哪里，并设计出改进后的流程，然后给他们时间去实施。1997年至2001年，六西格玛改进总计创造财务收益达35亿美元，绩效改善突出表现在：业务流程优化与周期时间缩短；信贷处理时间缩短了50％；信贷决策周期从三天降低到一天，周期缩短达67％；结算准确度在四个月内始终保持100％，结算流程的处理时间从28天缩短到15天；客户忠诚度以及满意度大幅上升，老客户的留存率提高；客户服务质量与效率提高，内部回叫率（InternalCallBacks）降低了80％，外部回叫率（ExternalCallBacks）降低了85％。
杰斐逊—派拉特金融是较早采用精益思想并且大幅改善绩效的保险公司。杰斐逊—派拉特金融曾是美国最大的寿险公司之一，向个人和团体客户提供全线的寿险和年金产品。20世纪90年代末，美国保险行业的竞争越来越激烈。顾客期望越来越高，公司需要提供更多的产品来满足客户，产品和运营服务的复杂度和运营成本不断提高。同时，一些针对特定客户的专业公司推出了费率更低的保险业务，并提高了保单的处理速度，这迫使提供全面服务的大型保险公司不得不改进服务质量和削减成本，杰斐逊—派拉特金融面临前所未有的压力，开始积极寻找新的增长方式。
杰斐逊—派拉特金融率先意识到金融服务公司也能运用精益原则与工具，并获得好处。2000年下半年，在咨询公司的帮助下，杰斐逊—派拉特金融指派了一个由5人组成的“精益小组”，根据精益生产的原则对新业务部的营运流程重新进行了改造。这一尝试收到了令人瞩目的成效。从接到投保单到发放保单，整个处理周期平均缩短了一半的时间，人力成本减少了26％，由于失误引起的保单重新发放率也减少了40％。仅仅两年内，这些变化就使杰斐逊—派拉特金融的核心业务——个人寿险的新保单年费收入猛增了60％。随着新体系在整个公司内部的推广，其他部门也获得了类似的效果（注：资料来源：《哈佛商业评论》，2003年10月。）。
国内金融服务企业的精益、六西格玛的尝试始于2006年，建设银行、平安保险率先开展，之后，民生银行、中国银联、上海浦东发展银行、招商银行、兴业银行也进行了六西格玛试点。这些试点大多以提升质量、特定流程优化为目的，以项目形式推动，因而，多采取六西格玛管理方法。而运用精益的例子首见于2006年后投入运营的平安集团上海后援中心，在其运营中，借鉴了“丰田生产方式”。即使如此，我国金融企业的精益和六西格玛应用还处于初级阶段，主要还是具体管理方法的借鉴与应用。