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一个全才，最好是去学学人事管理，但是比这更好的是成为“人间通”。即，要在现实中去研究一个人到底在什么时候会干劲十足，在什么时候会全无斗志。就是看小说、看电影或者看比赛，也一样可以学习。前边提到的那些商务方面的书籍，一读之下，就能准确而愉悦地体会到人的心理活动。例如，城山三郎在他的随笔集《生活方式》（新潮文库）中就这样写道：
“要成为‘人间通’。做一个对人抱有兴趣并善于观察人的人。为此，还要做一个不断磨炼感受力，仔细倾听他人意见的人。”
“我主张，一个新的员工，无论别人是否关注你，都要全力以赴，充实地生活下去。如果这样，那些本来未曾关注过你的人也会从此开始关注你。”
稍微翻翻这本书，里面有不少的东西，值得还是二十几岁的你作为参考。
■要使人有干劲，全才就要发挥作用
“什么时候会产生干劲？”我曾经以参加我的学习会的200名商务人员为对象进行过调查，得到的回答如下：
①有干劲的时候
（1）投入到有兴趣的工作中的时候（做起来觉得有意思）
（2）自己起而挑战的时候
（3）对于体现自我价值有切身感受的时候
（4）有危机感的时候（到了背水一战的时候）
（5）有物质刺激的时候
（6）涉及晋升加级的时候
（7）觉得做了会有意义的时候
②失去干劲的时候
（1）对那项工作没有兴趣的时候（工作很无聊的时候）
（2）上头硬性强压工作的时候
（3）工作失去意义和价值的时候
（4）工作过于单纯、简单的时候
（5）没有紧张感的时候
（6）没有时间限制与任务的时候
（7）对于实现自我价值无望的时候
也就是说，当一个人觉得“只有自己才是主角”的时候，就会干劲十足。“全才是导演”，这种说法的确有它的道理。
在美国的商业社会也是如此。虽然不能否认在美国社会实力和能力受到最大的重视，但是人性发挥作用的事例也有不少。
以前，最优秀企业AT&T（美国电话电报公司）曾向它的3万名管理人员做过“成为上司的条件”的问卷调查， “Likability”（受欢迎的人）高居榜首。这是一个由“like（喜欢）”与 “ability（能力）”组成的合成词，它告诉我们，只凭规则和理论是难以服众的，有人情味的人，才能鼓起别人的干劲。
42 二十几岁时就一定要注意磨炼团队精神
■“团队精神”是全才的必备条件
“什么样的员工才是理想的员工呢？”
HORIPRO公司的堀义贵的回答很是耐人寻味：“是跟谁都合得来的独行侠。”
“得是有团队精神的全才。”因为我一向这样回答，所以听了他的回答，一下子就恍然大悟了：“说的也是呀。”
跟谁都合得来。但是，不要合群。因为一旦融入某个群体，就容易附和别人，这样，非但无法展示自己的个性，其他什么独特的见解和好的创意就别指望了。“革新总在少数派手中实现”，牢记这一铁则，就不会因为融入一个群体而高枕无忧，而只会让你觉得如坐针毡。愈是专家，愈是如此。
在研究开发、产品开发、市场销售等领域，即便你是一个经济学家、证券分析师这样的专业人士，即使你拥有卓越过人的专业知识，如果不具备协作能力，一切都将无从谈起。
某商社一位负责理财的专务董事，曾经因为一桩牵连到总理大臣的政界丑闻而被捕，据说，他是个天才型的专业人士，他和他的手下不过寥寥数人，却靠计算得出他们创造了相当于全公司数千人所能赚取金额的同等利润。
真是了不起的贡献！可是贡献不仅仅只是体现在数字上。很多贡献是数字无法体现出来的。
全才的工作就在于能持续给他的成员带去积极的影响，和作为专业人士发挥个人能力比起来，能够集中所有成员的力量并发挥出更具价值的能力，这样更容易得到好的评价。
成功并不一定与一个人的幸运有关，但是，至少那些成为企业高层人士的人是具有协作能力的专业人才类型。也就是说，在发挥自身专业能力的同时，提高全体成员能力的人，这一点毫无疑问。即使是两三个人的小集体，要做的工作与大公司毫无二致。只不过存在规模上的大小不同，就种类而言却完全相同。
所谓团队精神，就是为了完成更大的任务而灵活运用集体的力量。这种集体，“它的存在就是为了让一个由平凡人组成的集体去完成一项非凡的事业”，而无所作为的集体中存在的通病，就在于不能很好地发挥作用，结果变成了“让一个非凡者组成的集体去做一项平凡的事业”。拿日本象棋来说，就是把“飞车”和“角”这样的大棋子当成“步”这样的小棋子来用，而当“步”攻入敌阵以后又没有把它当“王将”来用（日本象棋中“飞车”相当于中国象棋中的“车”，“角”与“飞车”属于大棋子，可以自由移动。“步”相当于中国象棋中的“兵”和“卒”。当棋子进入敌阵以后就可以发挥与“王将”一样的作用。――译者注）。如果一个人的能力遭到埋没，那么这个人就会走向毁灭，于是，不知不觉地，人才就会被完全抹杀。
这虽然有点本末倒置、荒谬之极，但其实很少存在这种无所作为的集体。一个不能发挥个人能力的团队，根本就不存在其作为团队的价值。然而，在现实当中出现这种情况也情有可原。大多数情况下，是因为管理团队的人那里出了问题。换言之，就是这个人不具备管理团队的能力。
■山口百惠能成为不可替代的明星，原因在于她的团队精神
领导能力大致分为两种。
其一是指挥能力。即决定发展方向。指挥能力包括①设定目标能力；②为了达到目标而指明方向的能力：“我计划这样去做。”“你这样给我去做。”
其二是管理能力。即正如管理这个词的本义一样，一旦出现情况，就要去想办法千方百计解决。
该如何去做呢？为了达成一个目标，就要集中团队的所有力量，把矢量集中到一个方向上来。作为一个领导，为了不让成员采取无谓的行动，就要具体地告诉他“这就是你的目标”，并让他理解这个目标，然后给出意见以促使他达到这个目标。
在演艺界有位独具特色的明星，她就是山口百惠。我觉得她是最具代表性的专业演员，培养过她的酒井政利曾经披露过这么一段趣闻。
“松田圣子、中森明菜成不了山口百惠，是因为她们虽然资质足够，但是作为明星的自觉性和责任感却完全不一样。”例如，山口百惠觉得某首歌曲可能与自己的形象不相符合，但如果一旦大家一致决定并拍板定了下来，那么，她会立刻把它当作自己的作品，毅然决然地去唱这首歌。
这与其说是作为专业演员，还不如是作为全才的自觉性与责任感。如果她只是一个专业歌手，可能就会使使性子抱怨个没完，可是，当一个团队拍板敲定以后，就要以全才的职业意识去克服自己的那些想法。若非如此，则无论任何时候，你都是游离于团队之外的“客人”。
客人是不可能影响到客人的。更不可能期待他会为客人带来什么感动。
“山口百惠把自己演绎得淋漓尽致了。”她是一名专业演员，与此同时，她还是一位具有团队精神的专业演员，即职业全才。
43 二十几岁就开始学习如何做上司吧
■20几岁时应该学会如何做上司
全才的终极目标是成为管理高层。在成为这种高级管理人员之前，二十几岁的你要学会如何做一个“上司”。因为，如果不善用人之道，就绝对成不了全才，即便是一个专家也不可能取得如何骄人的业绩。
但是，二十几岁精明能干的人当中，往往容易产生这样的一些想法：“带下属太麻烦了。”“有那个时间，还不如去多跑一家客户增加一点销售额呢。”这么去想便大错特错。理由有如下三点。
①如果不介意一辈子只做个小小的职员，那么无话可说，因为其结果就是不要出人头地。要想挑战有更新的工作，还是居高临下更有发展前途。
②因为日本的企业制度依旧年薪与职位成正比，如果不出人头地，你的收入不会增加。
③会失去最好的锻炼自身潜力的机会（这里指管理能力）。
在日本企业存在着这么一个有趣的现象，即不可能对一个优秀的销售员说：“单枪匹马地干出成果来吧！”“甭管那些新来的和下属们！”非但不如此，反而会被要求“该带带那些新来的和你的下属们了！”结果就成了既当裁判又当运动员的双肩挑员工了，一边要完成实际工作和自己的定额，一边又要带那些新手和自己的下属。
的确，在销售方面，因为“无下属，无上司，完全佣金收入”而创造销售记录的人大有人在。但是无论多么优秀的销售员，当他跳槽、自己创业或者因为什么事故导致无法工作的时候，公司就束手无策了。处理得不好，也许还会导致公司破产。
所以，比起只依赖一个顶尖的销售员，还是有好几个销售员共同完成工作的体制，更有利于公司安定。这是一个全才应该完成的工作。
然而，这里面还存在一个问题。无论多么优秀的销售员，虽然他学会了销售技巧，但是却没有学到如何去培养一个人。开口闭口“自成一派”、“独门绝技”，这样非但不能培养部下，有时甚至可能还会埋没了部下。
■“理”与“利”才是指导下属的秘诀
较之于公司的上下级关系，对于像SOHO（small office home office。居家办公）这种小规模创业的人来说，管理的重要性更是他们所迫切需要的。
因为无论是大企业还是中小企业，即便上司如何无能，部下都会认真地听从他所发出的一道道指示和命令。
但是，如果在一个集体当中，完全不存在什么上下级关系，互相平等，情况又将如何呢？例如，像我从事这样的工作，又是怎样一番情景呢？
我自己的书绝对是我自己动笔写，但是，我在一年当中还要做出40～50册实业家、医生、会计、艺人们的单行本计划。此时会联系好所有的撰稿人，交待他们完成书稿的撰写。然后总是有人到了截止日期书稿还没有完成、或者本来可以写得更好一点却做得不是很理想，有时候甚至还会为此而捶胸顿足。这个时候，就要求我必须要有能若无其事巧妙管理他们的能力，或责备，或勉励，就如同一个上司对待他的下属一样。
不过，这里并不存在上下级之间的关系。彼此之间，说到底只不过为了将同一个项目向前推进的伙伴关系。
这时候，我就要拿出“理”与“利”来。
什么是理？比如说，一定有人对你这样下过命令：“请务必在月底之前完成！”如果没给你什么理由，那么在你而言不会有什么感觉。但是，如果你换一种口气：“这项工作由于什么什么目的必须尽快完成，请大力协助为盼。”将�